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在對信息化涉及的各種問題進(jìn)行了探討后，發(fā)現(xiàn)影響信息化進(jìn)程的原因具有很多共性，特此總結(jié)了廠商和用戶各自經(jīng)常遭遇的七大問題。 別人的永遠(yuǎn)是別人的，自己的才是最牢靠的。您不禁要問了：現(xiàn)在媒體和IT廠商不都在鼓勵I(lǐng)T外包嗎？像寶潔、花旗等國際企業(yè)不也都IT外包了嗎，我們干嘛還培養(yǎng)自己的力量？何況培養(yǎng)出來后又如何留得住��？的確，很多國際大公司都在IT外包，但他們所外包的只是一些基礎(chǔ)設(shè)備的維護(hù)和非關(guān)鍵業(yè)務(wù)的處理，以節(jié)省大量人力資本，進(jìn)而從事更高級的分析和決策工作。我們的企業(yè)也應(yīng)該學(xué)習(xí)這種經(jīng)驗，將煩瑣及簡單的事務(wù)型工作外包，重點培養(yǎng)既了解業(yè)務(wù)又掌握技術(shù)的高級人才，他們能更好地發(fā)揮個人的創(chuàng)造性和提升個人價值，而非每天充當(dāng)救火隊員的角色。只有這樣，企業(yè)不僅能夠留住人才，更可才盡其能，為企業(yè)帶來更大的無形效益。
不過，我們也欣喜地看到，在一些具備較長信息化建設(shè)經(jīng)驗的企業(yè)中，已經(jīng)培養(yǎng)出一批批有層次的IT人才，熟悉網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件及ERP等專項技能。這樣一旦系統(tǒng)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，能自行解決的盡快解決，不行的才找IT廠商解決。對于企業(yè)來講，一旦系統(tǒng)癱瘓半小時，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也就停滯半小時，有形損失是可估量的，但無形損失卻是無法計算的。
只重短期效應(yīng)，不肯長期投入
廠商從市場前景考慮，凡被用戶認(rèn)可的，銷售前景好的，就選擇做，這本來無可厚非。但如果盲目跟風(fēng)，不考慮自身的實力以及用戶的實際情況，那只能短期獲利，甚至只能獲得短期的市場效應(yīng)。
ERP熱，廠商就都做ERP；CRM來了，廠商又一窩蜂地推出CRM。用戶忙于去認(rèn)識各種新名詞，而廠商也往往是頂著新名詞做老產(chǎn)品。緊跟潮流并沒錯，可是廠商還需要考慮產(chǎn)品研發(fā)等方面的跟進(jìn)。用戶不但要看懂這些名詞，看廠商是如何宣傳的，更要看廠商產(chǎn)品的質(zhì)量及可應(yīng)用性。
用戶常常抱怨廠商不了解用戶需求，為什么很多廠商做了這么多年，用戶還一直在提這樣的問題。因為一些廠商盲目跟風(fēng)，什么產(chǎn)品好做就做什么產(chǎn)品，什么行業(yè)熱就撲什么行業(yè)。有一些集成商的沒落也是因為這樣的原因，一個行業(yè)還沒有做得很好，就急于拓展其他行業(yè)，到頭來新行業(yè)還沒站住腳，老行業(yè)又丟掉了。沒有長期的投入，廠商很難真正了解一個行業(yè)的情況，也很難使產(chǎn)品不斷更新，不斷適應(yīng)用戶的需求。
這種一哄而上的結(jié)果，往往還會造成廠商之間的競爭加劇，給一些肯長期投入的廠商帶來過大的壓力，最終受損的還是用戶。
過分壓價，導(dǎo)致產(chǎn)品與服務(wù)打折
在很多項目的選型中，特別是一些政府采購類的招標(biāo)，價格幾乎成為最重要的指標(biāo)。IT廠商為了不在首輪就被淘汰出局，自然只能拿出最經(jīng)濟(jì)的配置和最誘人的價格競標(biāo)。在硬件的配置上是很難打折的，但廠商可以在服務(wù)上打折，這是用戶在選型時看不到摸不著的。
在大型企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的選擇上，這種現(xiàn)象尤為突出。一些用戶把曾經(jīng)成功應(yīng)用于硬件廠商的招數(shù)同樣復(fù)制在軟件產(chǎn)品上，其結(jié)果往往不如人意。眾所周知，諸如ERP等管理軟件的成功上線既有產(chǎn)品的因素，更有實施與服務(wù)的因素，后者甚至占據(jù)更高比重。對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，花1元買的軟件產(chǎn)品卻要花2塊錢實施和安裝，換了誰都很難接受，因此砍價的重點自然放在了實施費(fèi)用上。然而廠商也不是傻子，用戶花2塊錢買的服務(wù)自然比1塊錢的專業(yè)，廠商肯定不會派出最好的顧問，最多是讓其兼顧該項目，間或客串一下，主要目的則成了練兵。畢竟，買的不如賣的精。
換一個角度考慮，如果用戶壓價過低，沒能給廠商保留一定的利潤空間，自然也不能保證企業(yè)的良性循環(huán)。由此導(dǎo)致IT廠商由于無法正常運(yùn)營而退出市場，最終受損的還是企業(yè)用戶。
沒有完善和明確的組織架構(gòu)保障
一些IT廠商的實施顧問常常抱怨，給一家企業(yè)做信息化實施小半年了，還沒摸清到底誰說了算，有時誰說了都算，有時又誰說了都不算。我們不禁要問：不是一把手說了算嗎？的確，信息化一直被稱為一把手工程，而一把手的工作確實很忙，畢竟對于企業(yè)來講業(yè)務(wù)是第一位的。我們一直在呼喚CIO，因為作為管理與技術(shù)的結(jié)合體，CIO是IT廠商與用戶溝通的最佳途徑。而目前有的企業(yè)中竟然沒有專門的IT部門及負(fù)責(zé)人，而是掛靠在財務(wù)科、計劃科、設(shè)備科或辦公室，導(dǎo)致眾IT廠商，賣財務(wù)軟件找財務(wù)科；賣電腦硬件找設(shè)備科、賣CRM找營業(yè)部。最后各個部門都上自己的系統(tǒng)，互不通氣，形成信息孤島再所難免。
有些企業(yè)雖然有專職的工作人員，但是他們的權(quán)限十分有限，他們管得了設(shè)備，管不了人員，不能起到部門協(xié)調(diào)的作用，一樣影響信息化的效果。因此，設(shè)立一個明確的組織及人員來負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的統(tǒng)籌與規(guī)劃是一個先決條件，只有這樣，才能將IT廠商與企業(yè)的需求對接，保證信息及時暢通地傳達(dá)與良好的實施效果。
競標(biāo)時過分承諾，后期實施困難大
夸海口誰不會？可是，說得到的事情，能做得到嗎？
都說買的不如賣的精。賣方總是很察言觀色知道買方最想要的是什么。于是，就千方百計地把自己的產(chǎn)品往買方所需要的方面靠，用戶想買什么樣的產(chǎn)品，廠商就把自己的產(chǎn)品描繪成最能滿足用戶需求的那樣。更何況，IT產(chǎn)品及解決方案又不那么通俗化，真正能分辨得那么清楚的用戶并不太多。于是，用戶開始懷疑廠商的誠信度了。
銷售人員在推銷產(chǎn)品的時候往往是口若懸河，好象自己的產(chǎn)品或解決方案什么都能做到。就拿現(xiàn)在最火的ERP市場來說，突然間冒出了一大堆的ERP廠商，有的廠商真正核心的就是一套進(jìn)銷存軟件，可他也敢說自己是ERP供應(yīng)商。于是，把自己的產(chǎn)品說成能解決各種問題，想怎么分析就怎么分析，甚至能做到數(shù)據(jù)挖掘，商業(yè)智能等等。用戶相信了這樣的承諾，也把ERP實施看成了相對簡單、容易的事情了。也正是因為這樣，真正到實施的時候，麻煩和困難就不斷地出現(xiàn)。甚至有時候，連廠商本身的實施人員都在懷疑，自己公司的銷售都對用戶說什么了，用戶怎么會提出各種該產(chǎn)品很難達(dá)到的一些要求？
廠商要避免這種情況，必須協(xié)調(diào)銷售與服務(wù)部門的關(guān)系，使二者都為同一個目的——讓客戶最大限度地滿意，而不是僅僅考慮各部門的利益和經(jīng)營指標(biāo)。
盲目追求品牌及功能，而非實用性
有錢的用戶不少，特別是那些能排上前200名的國家重點大型企業(yè)，以及近兩年因為政務(wù)電子化而辛勞的政府級用戶。為了提高其綜合競爭力，以便應(yīng)對來自國際市場的激烈競爭，國家特別撥出數(shù)十、上百億的款額用于提高他們的信息化水平。但很多用戶往往是有了錢了反倒沒了方向，不知道該怎么花了。
不管是不是最迫切需要，在異地再建一個數(shù)據(jù)中心，作為備份；2M的專線全換成10M的；什么數(shù)據(jù)倉庫、呼叫中心、ERP、CRM、SCM、HR，不管什么，現(xiàn)在IT廠商在炒什么他們就上什么。還專挑最貴最知名的上，但凡不是市場排名第一的廠商，要么別來投標(biāo)，來也就是走個形式，做個參照，因為早內(nèi)定了。如果要問用戶負(fù)責(zé)人為什么不考慮一些性價比最高的產(chǎn)品呢？他肯定這么回答：選公認(rèn)第一的品牌，產(chǎn)品出現(xiàn)問題誰也不會把責(zé)任推到個人頭上。可要是為了省30%的錢卻承擔(dān)這么大的責(zé)任，個人總是不愿這樣做的。
在選定品牌后，產(chǎn)品的選擇往往也是能上的都上，能買的都買。因為老總在批信息化�？顣r往往認(rèn)為是一次性投資，不能接受那種每年升級每年投資的方式和觀念。所以信息主管掌握領(lǐng)導(dǎo)心理后，往往在初期將所有功能全部買下，不管現(xiàn)在是否用得著。他們的想法是：不管多久，總有用得著的時候吧，這筆投資也不算浪費(fèi)，而且一起買折扣還多。趁著剛開始信息化，老總興致高，批錢也痛快，要不然，以后每年都找老總批，萬一以后信息化降溫可就難了。
只重競爭，不重聯(lián)合
現(xiàn)在的IT市場競爭非常激烈，每個項目的競爭都可以用“捉對廝殺”來形容。其實，有時候廠商之間不完全是競爭的關(guān)系，還有合作的關(guān)系！畢竟每個廠商都有自己的特長，不是什么都是自己拿手的，都是自己擅長的。因此，與其他廠商的合作可互相取長補(bǔ)短。可是，廠商的合作似乎總是停留在表面上，并沒有實質(zhì)內(nèi)容。
而在用戶的眼里，很多時候他們的項目是需要廠商之間很好地合作來完成的�？墒�，正是由于廠商之間并沒有聯(lián)合的意識，或者說都想“獨吞”那份利潤，過分地夸大自己的實力，說自己能滿足用戶的所有需求，使得用戶最終很難做出選擇，或者只能犧牲掉一部分需求選擇其中的一個廠商。但是，廠商所能掙到的也只是自己能掙的那部分，不能掙的部分還是掙不到。因此，不合作，只競爭，于人于己都不是一件好事。
從這個角度來看，我們的廠商要開始培養(yǎng)合作精神了。而且更重要的是，在愿意合作的前提下，能真正地去合作。在合作中，各自承擔(dān)自己的責(zé)任。對于用戶來說，希望廠商的合作能達(dá)到1+1>2的效果。
IT需求盲目，缺乏整體規(guī)劃及評估體系
用戶也處于從不成熟到成熟，從不理性到理性的過程中。經(jīng)過這些年的發(fā)展，很多用戶都意識到了要增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，要提升企業(yè)的管理水平。同樣，也有很多用戶已意識到了信息技術(shù)的應(yīng)用價值。但是，這種理解并不那么深刻，到底信息技術(shù)能起到多大程度的作用？哪些是信息技術(shù)能解決的問題，哪些不是？這些問題都需要用戶在選擇信息技術(shù)或進(jìn)行信息化建設(shè)之前就想明白，弄清楚。而不是一味地以市場上最火的產(chǎn)品或技術(shù)為采購導(dǎo)向，不從自身的實際情況出發(fā)，制定自己的IT需求。用戶要做到的是，整體考慮，細(xì)處著手。
以建設(shè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)為例，很多用戶認(rèn)為這是技術(shù)問題。而恰恰供應(yīng)鏈管理的著眼點卻在管理上。很多用戶沒有先審視自己的供應(yīng)鏈情況，沒有審視過目前自己的管理狀況，包括供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)是怎樣的，目前供應(yīng)鏈中的問題出在哪里，這些問題哪些是最迫切需要解決的，哪些是可以隨后解決的？
所以，先自我分析是最重要的，并建立起一套科學(xué)的自我評估體系，從各個角度全面地分析自己，評估自己，并把自己的IT需求按照迫切程度的不同劃分成不同的層級。之后才是去尋找供應(yīng)商，分析供應(yīng)商的優(yōu)劣勢，斟酌產(chǎn)品的適用性。
報價忽高忽低，甚至惡意壓價
用戶看重價格，廠商就投其所好。雖然開始報價很高，但是為了搶單，價格可以商量。用戶當(dāng)然是價格越低越好，廠商經(jīng)常不惜成本，只要拿到單就行。最后用戶倒是獲得了很低的價格，可是廠商也給自己埋下了定時炸彈。
商家無利不起早，廠商可以不惜成本拿單，但是拿到單后，就不得不考慮成本問題。那么項目是否會投入足夠的人力，是否會保證實施等等，都成了問題。很多廠商，尤其是軟件廠商，通常采取項目管理的方式，既然項目從一開始就不會贏利，人員的積極性就很難調(diào)動，廠商只能通過后期的成本壓縮來解決問題。
其實用戶越來越理智，他們知道只有留給廠商一定的利潤空間，才會有之后很好的合作。但是廠商常常給用戶以誤導(dǎo)，他們迫不及待地期望在競爭中獲勝，不惜一切代價拿單，尤其對一些行業(yè)的重點客戶。他們期待樣板用戶的示范效應(yīng)可以帶來更多的用戶。但是，廠商如果沒有做好充分的成本考慮，對用戶沒有很好的實施服務(wù)，那么不但起不到示范的作用，反而令廠商失去口碑。所以對廠商來說，進(jìn)行價格競爭時一定要慎重，算好得失。用戶除了考慮價格之外，他們也會考慮很多問題，尤其是一些在這個問題上吃過虧的用戶，價格對他們的誘惑力在逐漸減少，他們在對廠商綜合評分。
沒有完善和明確的組織架構(gòu)保障
一些IT廠商的實施顧問常常抱怨，給一家企業(yè)做信息化實施小半年了，還沒摸清到底誰說了算，有時誰說了都算，有時又誰說了都不算。我們不禁要問：不是一把手說了算嗎？的確，信息化一直被稱為一把手工程，而一把手的工作確實很忙，畢竟對于企業(yè)來講業(yè)務(wù)是第一位的。
我們一直在呼喚CIO，因為作為管理與技術(shù)的結(jié)合體，CIO是IT廠商與用戶溝通的最佳途徑。而目前有的企業(yè)中竟然沒有專門的IT部門及負(fù)責(zé)人，而是掛靠在財務(wù)科、計劃科、設(shè)備科或辦公室，導(dǎo)致眾IT廠商，賣財務(wù)軟件找財務(wù)科；賣電腦硬件找設(shè)備科、賣CRM找營業(yè)部。最后各個部門都上自己的系統(tǒng)，互不通氣，形成信息孤島再所難免。
有些企業(yè)雖然有專職的工作人員，但是他們的權(quán)限十分有限，他們管得了設(shè)備，管不了人員，不能起到部門協(xié)調(diào)的作用，一樣影響信息化的效果。因此，設(shè)立一個明確的組織及人員來負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的統(tǒng)籌與規(guī)劃是一個先決條件，只有這樣，才能將IT廠商與企業(yè)的需求對接，保證信息及時暢通地傳達(dá)與良好的實施效果。
對實施回報期望值過高，不能正視失敗
信息化建設(shè)絕不是一蹴而就的工作，它是長期的、持續(xù)不斷的工作。不做好長期建設(shè)的思想準(zhǔn)備，就很難打贏這場信息化戰(zhàn)役。既然是長期的工作，在這個過程中出現(xiàn)一些失敗自然是難免的，最重要的是如何面對這樣的失敗，耐心地去分析失敗的原因，以避免下次的失敗�？墒�，有很多用戶卻很難正視這樣的失敗，正視在長期的信息化道路上出現(xiàn)的溝溝坎坎。有時，一出現(xiàn)問題，就開始?xì)w罪于信息技術(shù)，認(rèn)為上各種信息系統(tǒng)沒有用，原來的方式挺好。尤其是企業(yè)中其他的業(yè)務(wù)部門的人員會有這樣的想法。畢竟信息技術(shù)的應(yīng)用往往會很大地改變企業(yè)中員工過去多年來養(yǎng)成的工作習(xí)慣。改變習(xí)慣總是一件痛苦的事情，也就使得信息技術(shù)的應(yīng)用會受到很多無形的阻力。這也往往是造成失敗的原因�？墒�，如果企業(yè)不堅定地推進(jìn)信息化，不可能在短時間內(nèi)就看到效果，企業(yè)也不能因此使信息化建設(shè)半途而廢。
另外，對信息技術(shù)的期望過高是很多用戶普遍容易犯的錯誤。認(rèn)為信息技術(shù)無所不能，既能幫助企業(yè)迅速反應(yīng)市場，也能幫助企業(yè)提高市場地位……可是，別忘了一點，信息技術(shù)之所以能做到反應(yīng)市場或者提高市場地位，都是通過及時迅速地提供各種準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)達(dá)到的�？墒牵瑢τ谶@些數(shù)據(jù)的分析以及判斷都還是需要人利用以往的經(jīng)驗來最終做出明智的決策。因此，不能把信息技術(shù)神化，它有自己的能力范圍，有自己所能為，也有所不能為之處。而用戶最應(yīng)該做的是，正確估計信息技術(shù)的價值和作用。
是引導(dǎo)用戶還是被用戶引導(dǎo)
廠商應(yīng)該引導(dǎo)用戶還是被用戶引導(dǎo)，這是常常討論的話題。其實用戶希望的是廠商在聆聽并完全了解用戶的需求之后，再提出優(yōu)于用戶要求的方案。但是廠商在具體操作時，往往走極端，不是對用戶言聽計從，就是讓用戶聽自己的，這些都不是用戶愿意看到的。企業(yè)信息化不成功的例子說明，在信息化建設(shè)過程中，廠商與用戶的關(guān)系往往直接關(guān)系到信息化建設(shè)的成敗。
對于大用戶來說，廠商往往提出用戶是上帝，要完全滿足用戶的需求，用戶怎么說就怎么來，這樣往往結(jié)果并不理想，用戶也不會因此買帳，因為用戶熟悉自己的行業(yè)和業(yè)務(wù)，但是對于IT技術(shù)的理解畢竟有限。另一方面，用戶在進(jìn)行信息化建設(shè)的時候，往往希望能夠在現(xiàn)有流程和管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的優(yōu)化，因此他們寄希望于廠商推介國內(nèi)外同行的經(jīng)驗，希望廠商能夠超前于用戶，想到很多用戶想不到的問題。
對一些中小用戶，廠商又往往做出一幅專家的派頭，認(rèn)為不需要過多地進(jìn)行需求調(diào)研，按照廠商的軟件流程來就行了。這種做法的原因主要是中小企業(yè)重視價格，廠商就用這種方式來降低成本，獲得競爭優(yōu)勢�？蓪嶋H上中小企業(yè)用戶同大用戶沒什么不同，只是規(guī)模上小一些，應(yīng)用簡單一些。這些用戶除了通用性之外，也有很多行業(yè)的特點，需要廠商去認(rèn)真對待。但是廠商往往提供的是通用產(chǎn)品，難以滿足他們個性化的需求。
盲目追求品牌及功能，而非實用性
有錢的用戶不少，特別是那些能排上前200名的國家重點大型企業(yè)，以及近兩年因為政務(wù)電子化而辛勞的政府級用戶。為了提高其綜合競爭力，以便應(yīng)對來自國際市場的激烈競爭，國家特別撥出數(shù)十、上百億的款額用于提高他們的信息化水平。但很多用戶往往是有了錢了反倒沒了方向，不知道該怎么花了。
不管是不是最迫切需要，在異地再建一個數(shù)據(jù)中心，作為備份；2M的專線全換成10M的；什么數(shù)據(jù)倉庫、呼叫中心、ERP、CRM、SCM、HR，不管什么，現(xiàn)在IT廠商在炒什么他們就上什么。還專挑最貴最知名的上，但凡不是市場排名第一的廠商，要么別來投標(biāo)，來也就是走個形式，做個參照，因為早內(nèi)定了。如果要問用戶負(fù)責(zé)人為什么不考慮一些性價比最高的產(chǎn)品呢？他肯定這么回答：選公認(rèn)第一的品牌，產(chǎn)品出現(xiàn)問題誰也不會把責(zé)任推到個人頭上�？梢菫榱耸�30%的錢卻承擔(dān)這么大的責(zé)任，個人總是不愿這樣做的。
在選定品牌后，產(chǎn)品的選擇往往也是能上的都上，能買的都買。因為老總在批信息化專款時往往認(rèn)為是一次性投資，不能接受那種每年升級每年投資的方式和觀念。所以信息主管掌握領(lǐng)導(dǎo)心理后，往往在初期將所有功能全部買下，不管現(xiàn)在是否用得著。他們的想法是：不管多久，總有用得著的時候吧，這筆投資也不算浪費(fèi)，而且一起買折扣還多。趁著剛開始信息化，老總興致高，批錢也痛快，要不然，以后每年都找老總批，萬一以后信息化降溫可就難了。
企業(yè)實施信息化的目的不純
企業(yè)為什么要信息化？相信這是企業(yè)宣布信息化建設(shè)時面對媒體的最普遍問題。當(dāng)然其答案無非是千篇一律：滿足業(yè)務(wù)需求；提升管理水平；與世界同步；增強(qiáng)競爭力……
難道企業(yè)都是因為上述目的才進(jìn)行信息化建設(shè)的嗎？不盡其然。實際上有的企業(yè)還有很多隱性目的，如獲得國家財政撥款或貸款、裁員、升職……由于國家在近幾年撥巨款大力發(fā)展信息化，期望以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化帶動現(xiàn)代化，所以每年都會有數(shù)百億元的無息貸款來支持國有大中型企業(yè)進(jìn)行信息化改造。但總是有個別企業(yè)雖然沒有達(dá)到相應(yīng)的管理水平及信息化意識，卻不放過這個絕好的機(jī)會，信誓旦旦向上級表決心申請經(jīng)費(fèi)。可一旦經(jīng)費(fèi)到手，立即改做它用，買車、買地蓋廠房等，就是所謂的�？畈粚Ｓ�。
面子工程更是一個較為普遍的現(xiàn)象。因為上了ERP就能提升企業(yè)的形象讓別人高看一眼，甚至與競爭對手攀比，不甘人后。但這種心態(tài)下進(jìn)行的信息化建設(shè)往往重視了形式，而忽略了本質(zhì)。
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