受諸多大氣候和小氣候的影響，快速消費(fèi)品與慢速消費(fèi)品許許多多的原材料都恨不得漲價(jià)了——既然是原材料漲價(jià)了，那成品價(jià)格也應(yīng)該是水漲船高。但是，面臨漲價(jià)廠家商家買家怨聲載道，叫的多笑的少，業(yè)務(wù)人員的也是牢騷滿天飛。
塞翁失馬，焉知禍福？漲價(jià)所帶來的不全部是負(fù)面因素，與其同步而來的還有隱藏的營(yíng)銷機(jī)遇。那么，這些機(jī)遇在那里？我們?cè)鯓蛹右岳媚兀俊 ?
機(jī)遇一：可整改價(jià)格體系
漲價(jià)最能被運(yùn)用到的價(jià)格體系問題。在市場(chǎng)行銷過程中，為了確保商業(yè)流通渠道的正常推動(dòng)力，各大廠家都會(huì)設(shè)立各自的價(jià)格體系，明確各級(jí)渠道商之間的合理價(jià)差和利潤(rùn)，并強(qiáng)調(diào)要求此價(jià)格體系不得被逾越和破壞。但事與愿違，因?yàn)闆_量的需要，或是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)客戶的需要，或者是因?yàn)閹ж涗N售的需要，廠家的價(jià)格體系往往會(huì)受到各級(jí)渠道商的沖擊與破壞。筆者在快速消費(fèi)品行業(yè)工作近十載，還沒聽說那個(gè)廠家的價(jià)格體系沒有被沖擊的，利益當(dāng)前，誰(shuí)管你廠家的這些規(guī)章制度。最近幾年就更熱鬧了，快速發(fā)展的KA賣場(chǎng)之間互相打仗也愛使這招，主動(dòng)花錢給特價(jià)商品做廣告、上DM……你低一毛我低五毛，你低五毛我低一塊，一直賣到崩盤為止。
不管是傳統(tǒng)的流通渠道還是現(xiàn)代的KA終端，處理破壞價(jià)格體系的這種事情都很麻煩，解決的難度和成本也很高。要想從根本上做一個(gè)處理解決方案，只有華山一條道，徹底改變價(jià)格體系。但是，在平常時(shí)候來改變價(jià)格體系，所受到的各方面阻力可想而知，再說了，就算你改了也不見得能被市場(chǎng)接受�，F(xiàn)在好了，原材料漲價(jià)了，都得漲，廠家可趁此機(jī)會(huì)探討一下前期價(jià)格體系設(shè)定中出現(xiàn)的問題，特別是在返利方式、比例及各級(jí)價(jià)差這幾個(gè)最容易被突破的地方，進(jìn)行徹底修改。比如說：可考慮增加年終返例的比重，增加對(duì)經(jīng)銷商們破盤放價(jià)的約束力，將常規(guī)的持續(xù)性促銷搭贈(zèng)改成階段性的臨時(shí)性活動(dòng)等等措施。
漲價(jià)為價(jià)格結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供了一個(gè)合情合理的理由。實(shí)際上，商家很難搞清楚廠家的價(jià)格底線在那里，有句老話怎么說來著：“從南京到北京，買的沒有賣的精”�！ �
機(jī)遇二：可擠占市場(chǎng)資源
經(jīng)銷商對(duì)廠家的價(jià)格變動(dòng)因素是很敏感的，一有風(fēng)吹草動(dòng)立馬就緊張起來，流貨量越大的經(jīng)銷商就越緊張。而實(shí)際上，漲價(jià)從原材料轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品，總是有一個(gè)時(shí)間段的。很多廠家往往是提前漲價(jià)，一方面是為安全起見，減低風(fēng)險(xiǎn)，另一方面而言，這樣手里就可以控制保留一定的操作余地。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，通過業(yè)務(wù)人員的故意放風(fēng)，可促銷經(jīng)銷商及整個(gè)渠道主動(dòng)的爭(zhēng)搶老價(jià)格的貨源，迅速的將貨在渠道上壓滿，吸空渠道的資金，進(jìn)一步的排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
在KA終端也是同樣的道理。從競(jìng)爭(zhēng)的角度而言，率先漲價(jià)的賣場(chǎng)當(dāng)然是最沒競(jìng)爭(zhēng)力的，誰(shuí)也不愿意當(dāng)這個(gè)漲價(jià)的領(lǐng)頭羊，總想磨磨蹭蹭最后一個(gè)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，盡量把漲價(jià)的負(fù)面因素壓到最小。反過來看，第一個(gè)宣布對(duì)KA終端漲價(jià)的廠家或是供應(yīng)商往往是最不受歡迎的，KA終端采購(gòu)都比較喜歡最后一個(gè)漲價(jià)的廠家或供應(yīng)商，當(dāng)然了，要想做到這一步，當(dāng)然少不了廠家及供應(yīng)商的支持了。與經(jīng)銷商不同的是，KA賣場(chǎng)不存在資金被吸空的問題，而是存在一個(gè)安全庫(kù)存量的問題。在賣場(chǎng)管理中，每個(gè)大類的商品都有其相應(yīng)的安全庫(kù)存數(shù)量，不能太少也不能太多，要是在短期內(nèi)被撐滿的話，其他同類產(chǎn)品可能就得緩點(diǎn)再進(jìn)貨了。所以，在操作上我們可以以支持賣場(chǎng)的名義，放些老價(jià)格的產(chǎn)品，最大限度壓滿賣場(chǎng)的安全庫(kù)存量，以此來阻礙競(jìng)爭(zhēng)品牌的終端備貨，這也是改善與賣場(chǎng)合作關(guān)系的有效途徑。
機(jī)遇三：可打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
如果你的產(chǎn)品很不幸要率先漲價(jià)，那么又要如何來面對(duì)市場(chǎng)呢？當(dāng)然了，不管是經(jīng)銷商還是賣場(chǎng)，誰(shuí)都不會(huì)喜歡漲價(jià)先行者。但是，這也不是絕對(duì)的，要看你怎么來彌補(bǔ)和處理。有道是：“人嘴兩塊皮”，顛倒天下黑與白，漲價(jià)也有漲價(jià)的正面宣傳效果，尤其是在對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)品牌這一塊。
先行漲價(jià)的廠家，可策劃組合特定的消費(fèi)者促銷活動(dòng)，以銷售現(xiàn)場(chǎng)POP說明或是平面媒體的軟文宣傳等形式，直接的告知消費(fèi)者原材料漲價(jià)的大環(huán)境變化，廠家的漲價(jià)在此就可解釋為確保品質(zhì)等緣由，并可影射部分尚保持原來老價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓消費(fèi)者去猜想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不是有可能采用了一些“控制成本”之類的手段，來穩(wěn)定老價(jià)格。在國(guó)外，經(jīng)常有此類質(zhì)問式的宣傳手法，效果相當(dāng)不錯(cuò)。因?yàn)椋F(xiàn)在消費(fèi)者雖然看重價(jià)錢，但更看重安全與健康，加入確保安全與品質(zhì)的因素，你的先行漲價(jià)也就不是“出頭的椽子”了。
機(jī)遇四：可處理市場(chǎng)遺留問題
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，隨著廠家經(jīng)營(yíng)策略變動(dòng)，市場(chǎng)環(huán)境變化等外部因素的變化，經(jīng)常會(huì)在各地市場(chǎng)上留下一些這樣那樣的市場(chǎng)遺留問題，這些歷史遺留問題往往會(huì)阻礙廠家市場(chǎng)活動(dòng)的進(jìn)程與推進(jìn)，乃至行業(yè)名聲。例如經(jīng)銷商的老庫(kù)存問題、損耗處理問題、有爭(zhēng)議的市場(chǎng)費(fèi)用問題等等。
這些問題要放在平時(shí)解決，成本則過于高昂，因?yàn)樵谄匠r(shí)候廠家業(yè)務(wù)人員是圍著經(jīng)銷商轉(zhuǎn)，想解決問題？當(dāng)然得付出不菲的成本，而到了行業(yè)漲價(jià)之聲風(fēng)雨欲來的時(shí)候，經(jīng)銷商往往是跟著廠家業(yè)務(wù)人員后面轉(zhuǎn)了，千方百計(jì)的想通過業(yè)務(wù)人員能給多搞點(diǎn)老價(jià)格的產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候來處理歷史遺留問題，再合適不過了。但是一定要注意，處理態(tài)度上不能是一種簡(jiǎn)單的妥協(xié)，而要體現(xiàn)一種良好的合作誠(chéng)意。
市場(chǎng)的發(fā)展不可能是一成不變的，問題總是在不斷的出現(xiàn)。但是，如果我們面對(duì)問題換一種思路，換一種視角，主動(dòng)的迎上前去，往往還可能有特別的收獲和回報(bào)。
潘文富，消費(fèi)品行業(yè)十余年工作歷程。具有經(jīng)銷商業(yè)主、企業(yè)營(yíng)運(yùn)人員，咨詢顧問等多角度工作經(jīng)歷及視角，在企業(yè)工作期間，歷任業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)主任、分支機(jī)構(gòu)主管、區(qū)域銷售經(jīng)理、高端產(chǎn)品推廣專員、市場(chǎng)研究經(jīng)理、培訓(xùn)師、市場(chǎng)部經(jīng)理等職。在從事個(gè)體經(jīng)銷、企業(yè)工作、顧問期間，涉及玩具、飲料食品、糧油、紡織品、人力資源管理、廣告設(shè)計(jì)等行業(yè)在各類營(yíng)銷刊物上發(fā)表稿件數(shù)十萬(wàn)字。電子郵件：panwenfu@vip.sina.com
