很多企業(yè)，在產(chǎn)品剛進入新市場的時候，一般依靠有實力的經(jīng)銷商，以總經(jīng)銷的身份，利用其現(xiàn)有的網(wǎng)絡、信譽、資金、關系等資源，開拓市場，提升份額。但市場發(fā)展到一定的階段，很多總經(jīng)銷商的發(fā)展步伐很難與公司保持一致。這時，許多企業(yè)面臨著一個棘手的問題：總經(jīng)銷商的調整。不調整，公司產(chǎn)品在市場上很難進一步發(fā)展，甚至下滑；調整不當，公司原有產(chǎn)品市場將整體崩盤。筆者曾成功策劃并操作了一個總經(jīng)銷商的調整，以紀實的形式，將其提煉出來發(fā)表，希望起到拋磚引玉的作用�！ �
A客戶，B飼料公司第一大客戶，B公司在C市場唯一總經(jīng)銷。C市場下轄15個縣，屬養(yǎng)殖旺區(qū),飼料市場容量巨大，但B公司在C市場銷量多年來一直徘徊不前，銷售綜合排名老是最后一位。更糟糕的是：A客戶總是抱怨公司產(chǎn)品價格太高，經(jīng)常向B公司提出降低、促銷等無理要求。B公司只能無奈的降價，給政策。接近于成本的價格，加之享受“專銷獎”“特別返利”等特別政策，B公司在C市場的銷售處于虧損狀態(tài)。B公司對A客戶調整了多年，都夭折了。A客戶的調整，是B公司多年來一塊心病。營銷副總裁找到了當時任市場部經(jīng)理的我，要我與新上任的大區(qū)經(jīng)理，一同前往C市場，調整A客戶。通過充分的市場調查，精心的籌劃，我們對C市場網(wǎng)絡架構做了重大的調整。調整后的C市場銷售不但沒下降，反而以每月15%的速度增長，短短半年時間，銷售綜合排名一躍成為B公司的第二位。是什么讓C市場在很短的時間內，銷量一路飆升？方法很簡單：打破獨家總經(jīng)銷，有策略有步驟開發(fā)、培育、壯大準一級客戶，平穩(wěn)實現(xiàn)網(wǎng)絡下沉。
為什么要打破A客戶獨家經(jīng)銷？
1、A客戶采取“市級批發(fā)商→縣二級商→鄉(xiāng)村級零售→用戶”的多級分銷模式,使B公司產(chǎn)品價格在C市場缺乏競爭力。多級分銷，加之A客戶為B公司產(chǎn)品C市場唯一進貨渠道，使A客戶批發(fā)毛利高達300元/噸,而A客戶二級商毛利只有200元/噸，零售商零售毛利只有300元/噸。大部分廠家在C市場均直接開發(fā)縣一級商，一級商批發(fā)毛利可達300元/噸，零售商零售毛利可達400元/噸。很顯然，A客戶二級商批發(fā)毛利比一般廠家少了100元/噸、零售商零售毛利比一般廠家少了200元/噸，A客戶二級商和零售商經(jīng)銷B公司產(chǎn)品積極性不高，很多A客戶二級商強烈要求與廠家直接發(fā)生關系。
2、A客戶完全掌控著B公司產(chǎn)品在C市場的銷售,他經(jīng)常向公司提出降低價格、禮品和現(xiàn)金促銷支持、增加新品種、擴大經(jīng)營區(qū)域范圍等無理要求；且對B公司的銷售政策孰視無睹，沖貨、爛價等為所欲為，B公司產(chǎn)品在C市場的銷售如履薄冰。
3、A客戶反饋至B公司市場信息速度緩慢且不準確，從而導致B公司反應市場速度慢，市場銷售很被動。如某集團以75元/噸的優(yōu)惠折扣，大肆搶占B公司二級商和零售商。很多二級商和零售商成為另外廠家的客戶時，A客戶才發(fā)現(xiàn)，當信息反饋至B公司已無濟于事了。
4、A客戶系“小攤小貶”起家，安于現(xiàn)狀，不思進取，指望A客戶使B公司產(chǎn)品市場份額在C市場再上新臺階可能性不大。因為他的主要心思不是花在如何將生意進一步做大，而是整天沉迷于“麻將”、“女色”、“酒肉”之中，創(chuàng)業(yè)時的激情與開拓精神，已煙消云散。
打破總經(jīng)銷建立哪種模式更合適？
接下來，另外一個問題擺到了我們面前：打破總經(jīng)銷選擇哪種模式比較好？有兩種模式得到了多數(shù)銷售人員認可。
模式一：公司建立分公司或辦事處，將A客戶原有的二級網(wǎng)絡接過來，B公司直接控制與管理銷售網(wǎng)絡；（圖略）
利：取消A客戶，可以直接讓利于二級商和零售商，增強二級商和零售商的積極性，可以擺脫A客戶的控制，圍繞中轉站或辦事處密集開發(fā)市場，還可以使公司完全掌控市場和網(wǎng)絡，確保市場信息反饋速度與反饋質量，快速反應市場；
弊：強行取消A客戶，將使A客戶與公司之間的關系僵化，A客戶可能會給公司帶來不必要的麻煩如工商稅務等。另外A客戶墊了30萬貨款給二級商和零售商，砍掉A客戶,A客戶肯定會逼二級商和零售商還款，二級商和零售商的資金將受到影響,公司現(xiàn)款現(xiàn)貨政策,很多二級商和零售商難以接受,那就意味著二級商和零售商的流失；
結論：取消A客戶，設立辦事處或中轉站，直接控制和管理銷售網(wǎng)絡，風險很大。一旦與A客戶的關系未協(xié)調好，二級商和零售商絎接不上來，原有公司產(chǎn)品市場和網(wǎng)絡將整體崩潰。
模式二：建立“A客戶+準一級商”模式，利用準一級商影響、約束A客戶。（見圖略）
將A客戶一些有潛力、有實力、有能力的二級商，升級為準一級商，掛A客戶的戶頭，直接與公司發(fā)生關系，從A客戶原有地盤劃出特定區(qū)域，讓準一級商獨立經(jīng)營。準一級商享受獨立區(qū)域運作、開票價、大部分返利等待遇。準一級商銷量計入A客戶總銷量,A客戶從準一級商返利中25元/噸的市場坐莊費等。
利：可維持A客戶身份,緩和A客戶與公司的關系，確保市場穩(wěn)定；可減小A客戶直接控制區(qū)域范圍，削弱A客戶對B公司產(chǎn)品市場的控制能力；可培育和壯大準一級商，從而影響和制約A客戶,為市場最終網(wǎng)絡下沉作準備；可劃小區(qū)域運作單元，確保區(qū)域精耕細作，提高市場份額，增加公司產(chǎn)品競爭力。
弊：公司對市場的管理難度可能加大，A客戶與準一級商之間的如返利、區(qū)域、產(chǎn)品品種等方面的協(xié)調事項增多，對銷售人員數(shù)量、素質及能力要求高。另外銷售人員與對準一級商銷售政策支持力度加大而將造成銷售費用增加。
結論：作為市場調整的過渡階段，開發(fā)、培育和扶持一批忠誠于公司的準一級商，既能保證市場的穩(wěn)定，又能使公司產(chǎn)品市場份額和銷量同步增長，更重要的是為下一步市場的完全調整和網(wǎng)絡下沉作了充分的準備。
準一級商選擇的條件
1、 對公司及公司產(chǎn)品有一定的了解，愿意與公司共同發(fā)展；
2、 在其區(qū)域范圍內有很大的市場發(fā)展空間與潛力；
3、 具有較強資金實力和融資能力；
4、 具有良好的信譽狀況，社會關系廣泛；
5、 具有較強的市場開拓欲望與開發(fā)能力和服務能力。
如何調整A客戶，開發(fā)、培育和壯大準一級商？
第一步：統(tǒng)一思想，精心準備
我們走訪并熟悉了C市場，對該市場的網(wǎng)絡布局、消費者對公司產(chǎn)品認識、二級商狀況、競爭對手狀況等市場情報進行了充分調查。同時召集區(qū)域所有銷售人員，研討了“總經(jīng)銷商+準一級經(jīng)銷商”模式必要性、可行性、可能存在問題，并擬定了操作方案和調整計劃，區(qū)域全體銷售人員從理念到行動計劃基本達成了共識。
接下來安排區(qū)域銷售人員拜訪有潛力的二級商，每個縣確定1-2名目標準一級商。并有策略地與目標準一級商溝通，探詢他們的真實想法，激發(fā)他們做大做強的欲望，提出準一級商的構想，表明準一級商給他們可能帶來的好處及公司未來給他們的定位。很多二級商都很愿意成為公司的準一級商。
第二步：與總經(jīng)銷商策略性的溝通
通過我們精心的籌劃與安排,在片區(qū)宴請A客戶及其主要二級商的宴會上,一些二級商利用喝酒的機會,當著我們及A客戶的面，強烈要求與A客戶分家,直接與B公司發(fā)生關系。否則,將改做其他廠家的產(chǎn)品。當A客戶面臨尷尬處境時，我站出來緩解氣氛：“其實A老板也沒有賺大家什么錢，只是賺了一點搬運費。今天是公司宴請大家，生意上的事不談。要么這樣吧，晚上我們與A客戶再商量一下，過兩天一定給大家一個答復。A老板，你看這樣行嗎？”。
晚上我們帶著一些禮品，來到了A客戶的家中。我們想探詢A客戶對一些二級商在宴會上提出想直接與公司發(fā)生關系是一種什么樣的態(tài)度。其實A客戶也意識到了這是我們精心的安排。精明的A客戶反過來問我們公司準備如何處理這件事。顯然，我們是有備而來：
首先我們給A客戶講了“分久必合，合久必分”的道理，二級商做到一定規(guī)模后，還想進一步做大，肯定要與A客戶分家。分家有兩種形式：一種是與A客戶完全脫離關系，直接與另外的廠家發(fā)生關系；一種是與A客戶繼續(xù)保持一定關系，A客戶劃定一塊區(qū)域讓其獨自經(jīng)營，每月收取一定的坐莊費。同時我們也告訴A客戶，若二級商選擇第一種分家形式，A客戶將多樹立一個競爭對手；若選擇第二種分家形式，A客戶與二級商的關系是地主與佃農的關系，可根據(jù)二級商的銷量來收取“租金”。
接著我們拋出了“總經(jīng)銷商+準一級經(jīng)銷商”模式的設想，分析這一模式對A客戶的利益：二級經(jīng)銷商升級為準一級經(jīng)銷商，其經(jīng)營公司產(chǎn)品的積極性會大增，且對市場精耕細作，公司產(chǎn)品市場份額和銷量肯定大幅增長。銷量增長，A客戶返利檔次提高，將從公司獲得更多的返利；準一級商銷量增長，A客戶也將收取到更多的坐莊費。另外A客戶可以集中主要的精力和資源，重點經(jīng)營自耕地。
第三步：訂立合同，規(guī)范市場
通過恩威并用，A客戶只能無奈的低頭，與我們簽訂合同。在合同中我們明確了A客戶經(jīng)營區(qū)域范圍、坐莊費收取標準、目標銷量、嚴禁跨區(qū)域銷售產(chǎn)品等事項。與之訂立合同的目的，一是穩(wěn)定A客戶，畢竟他對于公司產(chǎn)品在C市場的推廣付出了很多，且他還有一定的價值；二是規(guī)范市場，防止A客戶擾亂市場。
為了有效激勵和約束準一級商，我們也與準一級商簽訂了合同，明確了經(jīng)營區(qū)域范圍、價格及返利標準和返利時間、方式、產(chǎn)品專銷規(guī)定、銷量目標、年終紅包等獎勵、提貨方式、付款方式等事項。
第四步：培育準一級商，掌控網(wǎng)絡
“總經(jīng)銷商+準一級商”模式能否成功，下一步市場調整能否順利進行，關鍵在于準一級商能否做大做強，能否對公司形成忠誠。為了扶持和培育準一級商，我們的銷售人員長期定點在準一級商家里，與準一級商共同探討并制訂所轄區(qū)域的市場發(fā)展計劃，共同開發(fā)零售網(wǎng)點，共同深入終端開展服務和宣傳造勢工作，共同召開零售商培訓會。通過銷售人員與準一級商的共同銷售，使得準一級商無論是敬業(yè)精神、業(yè)務能力還是銷售網(wǎng)點、市場份額、銷量上都獲得了快速的提升。
第五步：互競共榮，優(yōu)勝劣汰
為了保證市場快速增長，還應該在A客戶與準一級商之間營造一種競爭的氛圍。我們每月將A客戶和準一級經(jīng)銷商召集起來，召開一次經(jīng)銷商例會。會議議程首先是上月市場銷售業(yè)績通報，將銷售結果公布于眾，并進行銷售排名，排名第一位者獎勵約300元的禮品。接著由排名前三位者向大家介紹市場運作成功經(jīng)驗。這種活動通過大家的相互交流和學習，大家的觀念得到了提升，消除了相互之間矛盾與沖突，跨區(qū)域銷售現(xiàn)象大大減少，隨著準一級商能力與銷量的提升，也使A客戶感到了無形的壓力。
A客戶雖然觀念上較過去有了一些變化，還是跟不上公司與市場快速發(fā)展的節(jié)奏。一年后，準一級商的銷量都成倍地增長，而A客戶銷量一滑再滑，B公司作出了一個英明的決策：取消A客戶在B公司的開戶戶頭，與A客戶解除合同關系，將準一級經(jīng)銷商全部升級為一級商，C市場的網(wǎng)絡格局由以前的1個總經(jīng)銷商一統(tǒng)天下變成了12個一級商逐鹿市場，B公司品牌也由此一躍成C市場第一品牌。
原載：《銷售與市場》
孫斌，現(xiàn)任韜略營銷顧問機構策劃總監(jiān)、培訓講師。曾在房地產(chǎn)、農牧業(yè)、汽車行業(yè)等國內知名民營和外資企業(yè)擔任過高級企劃、營銷副總、市場總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等職務。歡迎新老朋友探討和交流營銷觀點，聯(lián)系電話：13017121207，E-mail：sunbiner@263.net
