假如明天老板要收購可口可樂、百事可樂，老板要您算一下，收購后，兩家公司可以節(jié)省多少費(fèi)用？你會(huì)怎么算？
你會(huì)不會(huì)這樣算……
既然兩家成了一家，競爭自然也就消失了，那么促銷費(fèi)用可以省了，巨額的廣告媒體費(fèi)用也就可以省了，廣告制作費(fèi)、明星出場費(fèi)、廣告公司的代理費(fèi)也可以省了。哇……這可是好大的利潤吶。
既然競爭沒有了，銷售網(wǎng)絡(luò)就可以共享了，銷售隊(duì)伍不就可以減少一半，人員薪酬、辦公費(fèi)用、管理費(fèi)用不又可以省下許多。
既然兩家成了一家，不就是壟斷了可樂類產(chǎn)品？不就是掌握了對渠道的絕對的控制力？現(xiàn)有的銷售模式不是又可以改變，銷售人員不是又可以大大的縮減？不又可以省下一大筆費(fèi)用？
再想想，好像哪里還可以省錢的？哦，對了，既然我們壟斷了可樂類產(chǎn)品，那么，我們還可以從兩個(gè)方面來省錢，一方面，在直供市場，可以用很低的費(fèi)用把供貨服務(wù)外包給分銷商、甚至是物流公司，在分銷市場，可以降低經(jīng)銷商的利潤與返利。另一方面，我們可以在零售市場上全面提價(jià)。
按照這個(gè)算法，收購帶來的利潤的收益不得了啊……
不管你會(huì)不會(huì)這樣算，有人會(huì)這樣算。筆者曾經(jīng)在服務(wù)某大型啤酒企業(yè)時(shí)就目睹過類似并購規(guī)劃。
一、產(chǎn)業(yè)整合是市場競爭的終結(jié)者嗎？
1. 以筆者最近服務(wù)的該啤酒企業(yè)為例，來看看這種思維背后的問題究竟在哪里
該企業(yè)地處邊緣、地廣人稀，由于距離的原因，外來低端啤酒難以進(jìn)入；又由于市場容量相對較小，中高檔啤酒也沒有大力度的進(jìn)入，因此當(dāng)?shù)刂挥袃杉疑弦?guī)模的啤酒企業(yè)。如果兩家啤酒企業(yè)能夠整合，就能在當(dāng)?shù)匦纬蓧艛唷?
兩家企業(yè)整合后，能帶來多少新的利潤呢?大老板出了一道題，于是下面的老總們開始了計(jì)算，首先可以提價(jià)，把幾年來價(jià)格戰(zhàn)打下去的價(jià)格再拉起來，或者再提一點(diǎn)，其次，促銷費(fèi)、廣告費(fèi)、經(jīng)銷商返利、派出機(jī)構(gòu)、人員費(fèi)用都可以省了，當(dāng)時(shí)甚至有人戲言，反正壟斷了，包裝也可以省了，瓶標(biāo)也可以不要了，瓶蓋也只用光蓋，豈不是每瓶又能省出幾分錢，再乘上1544瓶，乘上300000噸，一不當(dāng)心就又多出了上千萬。
省去瓶標(biāo)雖是夸張之言，但是這種算法卻是目前許多熱衷于啤酒企業(yè)整合人們的思維方式，好像一整合什么費(fèi)用都可以省了一樣。
如果真的這樣，產(chǎn)業(yè)整合不成了市場競爭的終結(jié)者？按這個(gè)趨勢發(fā)展下去，用不了多少年，中國人民豈不都要喝光瓶啤酒了？
這種思維方式肯定有問題，那么問題究竟在什么地方？
問題出在這個(gè)思維方式背后的邏輯：產(chǎn)業(yè)整合最終會(huì)帶來市場的壟斷，壟斷了市場企業(yè)就成了市場的主人，就可以省這個(gè)、提那個(gè)，降低市場的供給水平。
2. 實(shí)際上這種降低市場供給水平的壟斷是不可能存在的，即使偶然出現(xiàn)也是海世蜃樓
從道理上說，在一階段來看，初期的市場供給水平與消費(fèi)者需求滿足度在總體上是處于均衡狀態(tài)的，但企業(yè)之間為爭奪市場份額而引起市場競爭， 在不斷的提升市場供給水平同時(shí)，原有的均衡被打破，市場的供給水平開始高于消費(fèi)者的需求滿足度，又經(jīng)過一段市場傳播的效應(yīng)，消費(fèi)者的滿足度也被相應(yīng)提升，于是市場供給水平與消費(fèi)者需求滿足度又形成了一個(gè)新的均衡。
但是這種均衡的形成過程是不可逆的，也就是說，一個(gè)市場的供給水平下降時(shí)，消費(fèi)者的需求滿足度并不會(huì)下降，由此原來的均衡狀態(tài)被打破。這個(gè)時(shí)候市場上就出現(xiàn)了需求空當(dāng)，如果原有的企業(yè)、品牌不能重新對這種需求進(jìn)行滿足，那么就給新的市場進(jìn)入者帶來了進(jìn)入的機(jī)會(huì)。
就好像兩個(gè)男孩追求一個(gè)女孩，兩個(gè)人想盡一切辦法、用盡一切手段去討女孩的歡心，誰都想比另一個(gè)更能贏得芳心。這時(shí)由于兩個(gè)男孩的互相競爭，女孩成了快樂天使，女孩（消費(fèi)者）的需求滿足度不斷被男孩們（市場）的供給水平提高。最后女孩嫁給了其中一個(gè)男孩，這個(gè)幸運(yùn)兒以為女孩變成了老婆，也就是形成了壟斷，大可不必象以前的那樣費(fèi)心思討老婆的歡心了，所以經(jīng)常用工作的名義讓老婆獨(dú)守空房。這時(shí)市場供給水平下降，但是老婆的需求滿足度并沒有下降，需求空當(dāng)就出現(xiàn)了，時(shí)間一長，會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果，不用我講。
這個(gè)幸運(yùn)兒自以為壟斷了女孩，就可以降低市場供給水平，實(shí)際上在正常的情況下是不可能在壟斷的局勢下降低供給水平的。除非在兩個(gè)極端下可能做到：第一，拘禁他老婆，不讓她有機(jī)會(huì)和其他的男人有接觸的機(jī)會(huì)，即完全控制消費(fèi)者；第二，控制天下所有的男人，不讓他們和他老婆接觸，既完全控制競爭對手，這兩種做法恐怕都太行不通了。
所以說，一個(gè)企業(yè)哪怕真的通過整合手段壟斷了某個(gè)市場，不但不能夠降低市場供給水平，反而必需逐步提高這種水平，不斷提高市場的需求滿足度，方能長久。這種提高過程中的企業(yè)實(shí)際投入，相對于壟斷前的競爭投入并不顯少，而且大部分還是以壟斷前所采用的競爭手段為表現(xiàn)形式。對企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)整合終結(jié)的是過度的惡意市場競爭（不是沒有惡性競爭），不能夠終結(jié)競爭的實(shí)質(zhì)。既然如此，這就是沒有人去整合可口可樂和百事可樂的道理所在。
總之，產(chǎn)業(yè)整合的實(shí)質(zhì)作用，并不是以壟斷來終結(jié)市場競爭并減少競爭投入，而是通過產(chǎn)業(yè)整合在整體上提高市場的供給水平，避免過渡的“惡性競爭”，使企業(yè)之間、品牌之間進(jìn)入一個(gè)更高層次、更加良性化的市場競爭。既然產(chǎn)業(yè)整合不是競爭實(shí)質(zhì)的終結(jié)者，那么目前中國市場上上演的一幕幕整合戲又會(huì)把各式啤酒品牌整合到什么程度呢？
二、產(chǎn)業(yè)整合能把中國啤酒品牌整合到什么程度？
中國市場的發(fā)展會(huì)走“德國模式”還是“美國模式”？從近一階段的發(fā)展的狀況來看，專家們普遍的認(rèn)為，中國市場將會(huì)朝著“美國模式”的方向發(fā)展，既在中國市場最終會(huì)只剩下類似“百威”、“美樂”這樣的幾個(gè)啤酒品牌。但筆者認(rèn)為這一觀點(diǎn)還有待斟酌。
產(chǎn)業(yè)整合，按照市場的規(guī)律勢必會(huì)引起某些品牌的出現(xiàn)，某些品牌的消亡，但是整合到一個(gè)什么程度？真的會(huì)出現(xiàn)那種“美國模式”嗎？
1. 中國啤酒市場未來到底會(huì)出現(xiàn)什么樣的模式？
讓我們先來搞清幾個(gè)概念，我們可以從這樣幾個(gè)方面來歸納中國啤酒品牌：
a) 從區(qū)域上來說，中國啤酒品牌可以分為，全國性啤酒品牌與區(qū)域性啤酒品牌，真正能稱得上全國性啤酒品牌的也就只有一家，其余都是區(qū)域性啤酒品牌。區(qū)域性啤酒品牌中又可以分為大區(qū)域品牌與區(qū)域品牌。區(qū)域品牌中又可以分為區(qū)域強(qiáng)勢品牌與區(qū)域弱勢品牌。
b) 從量的分析來看，區(qū)域性啤酒品牌占有了絕對高的份額，可以說中國目前的啤酒市場是以區(qū)域性啤酒為絕對主導(dǎo)的。即使青島品牌的啤酒在青島啤酒集團(tuán)中所占的份額也是一小部分。
c) 區(qū)域性啤酒品牌有什么特點(diǎn)呢？由于區(qū)域性啤酒品牌占據(jù)著主導(dǎo)的地位，區(qū)域性啤酒品牌幾乎都為當(dāng)?shù)厥袌鎏峁┤盗械钠【飘a(chǎn)品，上至10幾元的高檔產(chǎn)品，下至1元上下的低檔產(chǎn)品，產(chǎn)品涵蓋高中低檔。在這其中，中低檔，或者說低檔產(chǎn)品為企業(yè)提供主要的規(guī)模和利潤，高檔產(chǎn)品也許單品的利潤較高，但是總體的利潤與份額較小。
從以上的分析我們可以看出，占我們國家主要市場份額的區(qū)域啤酒品牌，主要為市場提供的是低端啤酒產(chǎn)品，從這種意義上來說區(qū)域性啤酒品牌其實(shí)是低端啤酒品牌。
那么這種低端啤酒品牌對消費(fèi)者意味著什么？這些品牌對消費(fèi)者來說是一種低關(guān)心度的習(xí)慣性消費(fèi)品牌。什么是低關(guān)心度的習(xí)慣性消費(fèi)品牌呢？也就是一旦對某一品牌的消費(fèi)選擇建立后，很少會(huì)再去認(rèn)知同一品類中的其他品牌，并逐漸形成對這種品牌的消費(fèi)習(xí)慣，如大米的消費(fèi)，它不同于高關(guān)心度產(chǎn)品，如名牌服裝、轎車等。這樣的低關(guān)心度的習(xí)慣性品牌從行銷上來說是很難替換的，因?yàn)榈完P(guān)心度，所以不大會(huì)去關(guān)心一瓶1-2元/瓶的啤酒是什么樣的，因?yàn)榱?xí)慣了所以很難去改變他的購買、飲用行為。一般人都不愿意去打破自己已經(jīng)形成的習(xí)慣，而一個(gè)新習(xí)慣的形成又是非常困難的。原有品牌成了維系這種習(xí)慣的關(guān)鍵，因此它是很難被整合替代掉的。再加上今天的中國市場，競爭格局錯(cuò)綜復(fù)雜，世界啤酒投資集團(tuán)和中國啤酒投資企業(yè)共同參與中國啤酒市場的產(chǎn)業(yè)整合，你中有我，我中有你，互相都不敢輕舉妄動(dòng)。因此，人為的整合原有品牌在目前的中國市場上很難成功。
假如一定要改變會(huì)怎么樣？即消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣的啤酒品牌被人為“統(tǒng)一”，那么消費(fèi)者的習(xí)慣也就被打破了，想想如果你的習(xí)慣被打破了會(huì)怎么樣？自然會(huì)不舒服，要重新去認(rèn)識(shí)、重新建立習(xí)慣。問題來了，在這個(gè)斷奶期中，新?lián)Q品牌是新品牌，如果再來一個(gè)新的競爭品牌進(jìn)入這個(gè)市場，在消費(fèi)者眼里也是新品牌，這樣等于把自己和競爭對手放到了同一位置上，讓消費(fèi)者重新來認(rèn)識(shí)，這也就給了其他新品牌可乘之機(jī)。再說原有的區(qū)域性品牌原本就是各個(gè)啤酒企業(yè)抵御競爭最有效的手段與資產(chǎn)。那么為什么要為整合而整合、為統(tǒng)一而統(tǒng)一原有的區(qū)域啤酒品牌呢？
所以說理想的“美國模式”未必能在中國市場上出現(xiàn)，但有一種情況例外：除非國際啤酒品牌的格局也發(fā)生了“美國模式”般的變化，既在全世界范圍內(nèi)只剩下1至2家的啤酒集團(tuán)，但這個(gè)可能性太小。
因此，中國啤酒市場在很長的一段時(shí)間內(nèi)，將以區(qū)域啤酒品牌為主導(dǎo)競爭格局。
2. 那么為什么現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)整合中普遍樂于整合品牌？
目前品牌整合的三種形態(tài)：有的用自己的品牌整合掉被并購區(qū)域原有的品牌，有的把自己的現(xiàn)有品牌推入被整合品牌的市場，有的創(chuàng)造一個(gè)新品牌來整合掉市場原有的品牌。
企業(yè)之所以會(huì)這么做至少有這兩方面的原因：
一個(gè)方面，整合被并購的品牌，確實(shí)能使得整合品牌的行業(yè)地位大大提高，從原來只是一個(gè)區(qū)域的強(qiáng)勢品牌，擴(kuò)增到在兩個(gè)、三個(gè)區(qū)域中的強(qiáng)勢品牌，在傳播的制作和投放上可以節(jié)省一些人力、物力。
另一個(gè)方面，從參與產(chǎn)業(yè)整合的角色角度來看，中國啤酒品牌又可以分為兩種角色：一類是投資性啤酒品牌，另一類是區(qū)域性啤酒品牌；投資性啤酒品牌通俗的說就是“投資啤酒”的，區(qū)域性啤酒品牌通俗的說就是“做啤酒”的；有的啤酒品牌只承擔(dān)投資性啤酒品牌的角色，比如華潤啤酒，有的啤酒既是投資性啤酒品牌又是區(qū)域性啤酒品牌，比如燕京啤酒。這其中絕大多數(shù)的投資性啤酒品牌都是區(qū)域性啤酒品牌出身的。
現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)整合中之所以樂于整合品牌，是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)�；煜巴顿Y啤酒”與“做啤酒”的角色。因?yàn)槠【谱龃罅耍拖胪顿Y啤酒，投資啤酒的時(shí)候還想著賣自己做的啤酒。和讀書人的文章自家的好一樣，“做啤酒”也認(rèn)為啤酒是自家的好，總遏制不住原有“做啤酒”的思維慣性：自己的產(chǎn)品要打出去，被整合的企業(yè)不但要生產(chǎn)和我一樣的啤酒，在工藝、原料、品質(zhì)上控制，既然產(chǎn)品的內(nèi)在都一樣了，那品牌上當(dāng)然也要與我的一樣，于是就有了整合啤酒品牌的行動(dòng)。直接整合有困難，沒有成功，于是，就有了所謂用新品牌（投資性啤酒品牌）整合老品牌（區(qū)域性啤酒品牌）的策略：有的直接切入低端市場，讓老品牌順其發(fā)展自生自滅，新品牌則導(dǎo)入種種手段，深度分銷、專用瓶、經(jīng)銷商整理、促銷、廣告，期望市場接受了新品牌以后再整合老品牌，結(jié)果這種方式實(shí)施的很多，但至今沒有看到成功的案例；有的從高端介入，結(jié)果也沒有取得令人滿意的效果；有的“投資啤酒”的企業(yè)自己沒有品牌，也許是受“做啤酒”的影響，于是也創(chuàng)造一個(gè)品牌，從目前所觀察到的情況來看和第一種差不多，其結(jié)果也拭目可待。
綜上觀點(diǎn)，未來中國投資性啤酒之間的競爭，其中關(guān)鍵在于如何操控區(qū)域啤酒品牌之間的競爭。那么如何操控區(qū)域性啤酒品牌之間的競爭呢？ 三、現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)整合的核心是建構(gòu)區(qū)域性啤酒品牌的市場競爭力
如果我們把中國啤酒市場正在進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)整合看作是一張牌桌，那么投資性啤酒品牌就是這個(gè)牌桌上的牌手，區(qū)域性啤酒品牌就是牌桌上的牌了。
這局牌的第一輪，各位牌手紛紛登場，用手中的籌碼、根據(jù)各家的思路，取好牌、多取牌，理好牌。其中，有的收購弱勢資產(chǎn)，全國布點(diǎn)；有的收購優(yōu)勢資產(chǎn)，也布點(diǎn)全國；有的進(jìn)行區(qū)域性收購，形成區(qū)域的壟斷；有的全國布點(diǎn)與區(qū)域收購相結(jié)合；也有的你在我的門口扎一腳，我也在你的門口扎一腳；更有找“跟牌”的加強(qiáng)打牌的實(shí)力。
這一輪暫告一段落，進(jìn)入第二輪——做牌。牌手們不是急著把手中的牌打出去，而是要先把手中的牌做強(qiáng)，使原來的強(qiáng)牌更強(qiáng)、弱牌提高，即使是原來拿了一手不好牌的也能在這個(gè)過程，由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)；反之，原來拿了好牌的，如果不注重這個(gè)階段的做牌，也有可能把手中的強(qiáng)牌變成弱牌。
所以在第二輪投資性品牌的任務(wù)就是在打牌的同時(shí)做強(qiáng)手中的牌——區(qū)域性啤酒品牌。那么如何做強(qiáng)區(qū)域性啤酒品牌呢？關(guān)鍵在于充分挖掘區(qū)域性啤酒品牌的核心價(jià)值，建構(gòu)適合該區(qū)域啤酒品牌的市場競爭能力。
1. 區(qū)域性啤酒品牌到底有什么核心價(jià)值？
回顧這些年我們遇到的一些案例我們發(fā)現(xiàn)，一些老的區(qū)域啤酒品牌，既不做市場、也不做品牌，即使遇到激烈的市場沖擊，照樣能有半壁江山，只要其產(chǎn)品的質(zhì)量不出現(xiàn)問題，這樣的品牌未必能被顛覆。一旦新的領(lǐng)導(dǎo)班子更換，開始注重品牌、市場，就能重新煥發(fā)市場活力，重又恢復(fù)市場的活力。感覺區(qū)域性啤酒品牌的背后蘊(yùn)藏著一根十分有生命力的“根”，即使沒有水分的澆灌也能頑強(qiáng)的生存，一旦遇到水分的滋養(yǎng)，馬上就能生機(jī)勃勃。那么這充滿了生機(jī)的“根”又是什么呢？它就是區(qū)域性啤酒品牌所特有的“消費(fèi)者口味習(xí)慣”。
曾經(jīng)有個(gè)著名的口味測試試驗(yàn)表明，即使國際啤酒企業(yè)的老板也未必能從幾杯啤酒中找出自己的啤酒，所以在行業(yè)中有了這樣一個(gè)幾乎公理性的論斷，消費(fèi)者是分辨不出啤酒口味的。但是這些年的市場實(shí)踐告訴我們這樣一個(gè)事實(shí)，也許用專家的方法可以證明消費(fèi)者分不出口味，但是，消費(fèi)者分辨自己的口味不是在專家的測試場，而是在自己的餐桌上。在餐桌上，消費(fèi)者一定能分辨出自己已經(jīng)習(xí)慣的啤酒口味（編者注：非常正確，我就能分辨金威和青島的不同，金威很沖，有勁，青島泡沫細(xì)膩，口味醇和）。特別是在北方，啤酒消費(fèi)淡旺季差別不象南方那樣巨大，人們在冬季依然保持一定數(shù)量的啤酒飲用，這樣口味習(xí)慣就更加牢固，更能分辨出自己習(xí)慣的口味。
這種口味習(xí)慣對投資性啤酒品牌意味著什么？在消費(fèi)者那里，這種口味習(xí)慣成了普通消費(fèi)者評價(jià)啤酒的標(biāo)準(zhǔn)。加上低端啤酒的低關(guān)心度的特點(diǎn)，這種口味習(xí)慣便轉(zhuǎn)化為很強(qiáng)的消費(fèi)習(xí)慣。
這種很強(qiáng)的消費(fèi)習(xí)慣又帶來了什么？帶來了渠道的主導(dǎo)性，我們發(fā)現(xiàn)在零售渠道、中低檔餐飲渠道，經(jīng)銷商如果沒有當(dāng)?shù)刂鲗?dǎo)的啤酒品牌，一般做不了經(jīng)銷商；銷售終端如果沒有這種啤酒也成不了銷售終端，這就是為什么經(jīng)銷商常常抱怨經(jīng)銷主導(dǎo)品牌利潤低，但是依然要經(jīng)銷的原因，這就是消費(fèi)習(xí)慣帶來的渠道的主導(dǎo)性的作用。從某種意義上來說誰掌握了渠道主導(dǎo)性產(chǎn)品誰就等于掌握了渠道。雖然這幾年隨著企業(yè)普遍開始注重市場的管理，逐步利用了這種主導(dǎo)性，但是在實(shí)際的操作中卻缺乏系統(tǒng)性。成功利用區(qū)域性啤酒品牌所特有的口味習(xí)慣以及渠道的主導(dǎo)性，是適切的、系統(tǒng)的建構(gòu)區(qū)域性啤酒品牌是市場競爭能力的的基礎(chǔ)。
2. 如何利用這種口味習(xí)慣以及渠道的主導(dǎo)性，適切的、系統(tǒng)的建構(gòu)區(qū)域性啤酒品牌市場競爭能力呢？
區(qū)域性啤酒企業(yè)常常處于一種混沌經(jīng)營的狀態(tài)，很多企業(yè)內(nèi)在價(jià)值、資源被淹沒了，并沒有有效的開發(fā)與利用。要適切的、系統(tǒng)的建構(gòu)其綜合能力，就要以維護(hù)、提升消費(fèi)者口味習(xí)慣以及掌握渠道主導(dǎo)性為核心，充分開發(fā)企業(yè)各種資源。包括以下幾個(gè)方面
a) 為消費(fèi)者的口味習(xí)慣挖掘理由：
消費(fèi)者口味習(xí)慣的建立，是長期飲用的結(jié)果，在他的大腦中存在的也只是這種啤酒的口味以及喝啤酒時(shí)的愉悅體驗(yàn)。對該啤酒的內(nèi)在的東西并沒有太多了解，換句話說他并不知道“習(xí)慣你的理由”。
雖然啤酒是一種高度同質(zhì)化單純的產(chǎn)品，乍一看要找出這個(gè)啤酒與那個(gè)啤酒的差別好像很難，但是我們發(fā)現(xiàn)，只要你深入到企業(yè)中，市場中，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者口味習(xí)慣的背后蘊(yùn)含著許多有價(jià)值的事實(shí)，這些有價(jià)值的事實(shí)是蘊(yùn)含在消費(fèi)者口味習(xí)慣后面的核心理由。我們要做的就是找出這些價(jià)值，并且調(diào)動(dòng)資源在各個(gè)方面維護(hù)、提升這種價(jià)值。
比如，我們在服務(wù)新疆某啤酒的時(shí)候，在沒開始作業(yè)之前，人為的認(rèn)為新疆這么一個(gè)偏遠(yuǎn)地方的啤酒能有什么好做的？但是隨著作業(yè)的深入，我們發(fā)現(xiàn)在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味習(xí)慣的背后，同樣蘊(yùn)含著有價(jià)值的事實(shí)。這家企業(yè)在新疆擁有了從啤酒花、大麥、大米種植加工到分布全疆的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，并且使用新疆特有的天山雪融水釀造啤酒。在這些現(xiàn)象的背后存在著這樣的一個(gè)事實(shí)：這家啤酒企業(yè)能夠在新疆范圍內(nèi)實(shí)施，從原料到生產(chǎn)到銷售的全程品質(zhì)控制，而且生產(chǎn)的是使用真正新疆的啤酒花、真正新疆的大麥、真正新疆才有的天山雪融水釀造的“真正新疆的啤酒”，通過消費(fèi)者的測試，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對這樣一個(gè)事實(shí)有著高度的認(rèn)同，即使是競爭對手的消費(fèi)者也給與認(rèn)同。
于是我們幫助客戶把這種“真正新疆的啤酒”變成了企業(yè)的戰(zhàn)略，啟動(dòng)全程品質(zhì)控制工程。不僅找到消費(fèi)者習(xí)慣你的理由，而且把這種維護(hù)企業(yè)核心價(jià)值的過程變成改造傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略。
也許有的人會(huì)說，這是你的運(yùn)氣好，正好遇到這樣背后蘊(yùn)含著物理屬性的價(jià)值的客戶，有這樣條件的啤酒客戶可不多。是的，但是，每家企業(yè)都是獨(dú)一無二的。每個(gè)企業(yè)的背后一定蘊(yùn)藏著其自身所獨(dú)有的價(jià)值。從我們的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)來看（我們已經(jīng)常年貼身式服務(wù)過7家啤酒企業(yè)），每家企業(yè)都蘊(yùn)含著自己獨(dú)特的價(jià)值，每次我們遇到新客戶時(shí)都不免擔(dān)心還有好做的？但是隨著對客戶了解的深入，我們發(fā)現(xiàn)擔(dān)心是多余的，客戶那里肯定存在著自己特有的價(jià)值。
b) 用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來維護(hù)消費(fèi)者的口味習(xí)慣
從一個(gè)比較長的角度來看，在市場中長期維持一種口味是不可能的，因?yàn)榻裉斓纳鐣?huì)是開放的、互動(dòng)的。所以口味變化的趨勢必然會(huì)從一個(gè)區(qū)域逐步影響到另外一個(gè)區(qū)域。作為區(qū)域啤酒品牌，既不能被動(dòng)的等著這個(gè)口味的變化，也不能固執(zhí)的維護(hù)原有的口味習(xí)慣，而是要在自己的控制下逐步引導(dǎo)消費(fèi)者的口味變化，牢固掌握消費(fèi)者的口味習(xí)慣
那么如何有效的控制這種消費(fèi)者口味的變化呢？
第一方面，就是維護(hù)原有的口味，要維護(hù)原有口味首先需要的是給消費(fèi)者以清晰的產(chǎn)品識(shí)別，區(qū)域性啤酒品牌由于同時(shí)要面對城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場、以及要面對眾多的經(jīng)銷商，同時(shí)又缺乏有效的市場管理體系，所以經(jīng)常是要用不同的包裝標(biāo)示來管理市場。這就造成消費(fèi)者對口味習(xí)慣的產(chǎn)品沒有清晰的識(shí)別，特別是在農(nóng)村市場，在消費(fèi)者的眼里，感覺好像每年有一個(gè)新產(chǎn)品上市，再加上現(xiàn)在創(chuàng)意的意識(shí)越來越重，幾乎每一個(gè)新包裝的推出都會(huì)賦予一個(gè)全新的概念，這樣消費(fèi)者就越來越搞不清了，今年喝的啤酒和去年喝的啤酒是不是一回事？所以要結(jié)合不同區(qū)域市場的特點(diǎn)，結(jié)合市場管理模式整合產(chǎn)品識(shí)別，為消費(fèi)者的口味習(xí)慣提供清晰的品牌標(biāo)示。如果企業(yè)有條件，可在城鎮(zhèn)市場導(dǎo)入專用瓶，通過對這個(gè)市場流通的啤酒瓶的控制，那么效果就更好了。不僅能牢固消費(fèi)者的購買習(xí)慣，還能控制終端的販賣習(xí)慣，既能有效的維護(hù)口味習(xí)慣，還能有效抵御外來品牌的競爭。
第二方面，就是新的口味的培養(yǎng)，如何在一個(gè)已經(jīng)有口味習(xí)慣的市場中培養(yǎng)新的口味？搞請這個(gè)問題首先要搞明白，目前口味變化的趨勢是什么？什么樣的人容易接受這種變化的趨勢？他們是如何接受這種趨勢的？第一個(gè)問題，啤酒口味越來越淡爽是個(gè)趨勢，但是不能單純的認(rèn)為就是啤酒度數(shù)越來越低了。目前我們在市場上也確實(shí)看到了，啤酒度數(shù)越做越低，普通性啤酒普遍已經(jīng)降到10°—11°，中高檔啤酒更是嚴(yán)重的跳水，6°、7°已經(jīng)大有市場。筆者認(rèn)為，真正意義上的啤酒淡爽化，是啤酒工藝技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，是高發(fā)酵、純生化等一系列啤酒發(fā)酵新工藝的帶來的口味上的淡爽變化，而不是“水加多”了。消費(fèi)者到底喝的還是啤酒不是水。因此低度啤酒很可能只是一種時(shí)尚，技術(shù)型的淡爽口味才是潮流。因此，如何選擇口味培養(yǎng)性產(chǎn)品，是單純的降低度數(shù)，還是利用技術(shù)來釀造淡爽型口味的啤酒，就需要企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況以及市場競爭的狀況來決定了。第二個(gè)問題什么樣的人容易接受這種趨勢，他們是如何接受的？從市場的實(shí)踐來看，年輕人是最容易接受這種趨勢，而且是在中低檔的餐飲渠道開始接受這種趨勢。這就決定了中低檔餐飲是培養(yǎng)下一代口味習(xí)慣的重要場所。從市場操作的經(jīng)驗(yàn)來看，這樣的新產(chǎn)品如果與老產(chǎn)品放在一起來賣效果并不好，還增加了經(jīng)銷商在分銷中的負(fù)擔(dān)，所以一般需要為其重新建立新的市場分銷網(wǎng)絡(luò)，控制在餐飲渠道中。在餐飲市場中逐步培育市場新的口味習(xí)慣，同時(shí)在抵御外來品牌的進(jìn)入，也能起到一定的效果。
c) 用消費(fèi)者口味習(xí)慣產(chǎn)品整理市場的時(shí)候，掌握渠道的主動(dòng)權(quán)
整理的市場，一般都是老市場，常常遇到三個(gè)問題，其一，如何在現(xiàn)有錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中選擇經(jīng)銷商？其二，新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何組織？其三，新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何控制？
第一，如何選擇經(jīng)銷商？
一個(gè)市場的分銷能力與市場的需求基本上是均衡的，所以選擇經(jīng)銷商的前提，不是為了砍經(jīng)銷商，而是盡可能多的利用、容納現(xiàn)有的經(jīng)銷商。在這些經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，引入新的游戲規(guī)則，讓規(guī)則來淘汰不適合的經(jīng)銷商、培養(yǎng)遵循規(guī)則且適合我們的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。目前許多企業(yè)在整理老市場的過程中，照搬照抄一些市場管理模式，強(qiáng)力整理市場。首先就是砍經(jīng)銷商，這樣的結(jié)果反而人為的提高了市場中總體的分銷能力，既激化了原有渠道中的矛盾，又為競爭對手培養(yǎng)了分銷能力。一個(gè)市場分銷能力與一個(gè)市場的終端進(jìn)貨需求基本上是處于一個(gè)均衡的狀態(tài)，如果我們?nèi)藶榈?“砍掉”一部分經(jīng)銷商，那么留下的經(jīng)銷商就要提高它現(xiàn)的分銷能力，才能滿足現(xiàn)有的分銷需要。那么被“砍”出去這部分經(jīng)銷商，不會(huì)被“砍”出去了就改行不做經(jīng)銷商了，他還得做經(jīng)銷商，你的不給經(jīng)銷了，他就經(jīng)銷別人的品牌。原來由于大家拿著同一個(gè)產(chǎn)品，會(huì)自然形成一個(gè)分銷區(qū)域，現(xiàn)在被“砍”出來了，他原來的分銷區(qū)域就不受限制了，他可以到他有能力去的地方分銷新的品牌了，于是他自己就會(huì)提高他的分銷能力，同時(shí)，被提高的分銷能力自然地會(huì)被競爭對手所用，而且會(huì)幫助他進(jìn)一步提高分銷能力。這樣的結(jié)果，常常使本來就錯(cuò)綜復(fù)雜市場又增加了新的市場矛盾。所以在整理市場時(shí)不要輕易拿一個(gè)別人的模式或者經(jīng)驗(yàn)來盲目的“砍”經(jīng)銷商、整理市場。
經(jīng)銷商選擇工作實(shí)際上是對經(jīng)銷商評估的工作，評估現(xiàn)有經(jīng)銷商的分銷能力、資金能力，包括評估真正在搗亂市場，讓廣大經(jīng)銷商頭痛的經(jīng)銷商。
評估的標(biāo)準(zhǔn)與方法：需要客觀、公正的評估經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，我們需要來自第三方的意見——終端人員的意見，這樣在與經(jīng)銷商的溝通中能使企業(yè)人員居于主動(dòng)的地位。
第二：新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何組織？
終端固定原則：凡是終端選擇的，規(guī)規(guī)矩矩送貨的經(jīng)銷商都是我們的經(jīng)銷商，這個(gè)原則能指引我們把這個(gè)市場中所有的被終端愿意接受的分銷資源掌握在手中。
對于現(xiàn)有銷量很大、沒有直供能力的一批大戶的評估，主要評估一批對二批的綜合配貨能力、為二批賒賬的能力，如果二批對一批配貨、資金的依賴性很大，則保留這樣的一批大戶。
網(wǎng)絡(luò)組織的原則：“固定”……一批固定二批，二批固定終端，以控制管理二批為主（具體的情況需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅膶?shí)際情況，制定相應(yīng)的策略）
第三：新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何控制：
1、主導(dǎo)產(chǎn)品的控制：只有協(xié)議經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)才能拿到主導(dǎo)產(chǎn)品，換言之，其他非協(xié)議經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)啬貌坏�，到其他的地方也拿不到主�?dǎo)產(chǎn)品
2、價(jià)格控制：終端價(jià)差控制，給與終端合理的價(jià)差，不要以為終端會(huì)認(rèn)為價(jià)差越打越好，在各地市場的終端都存在著一個(gè)共性，其實(shí)終端對每瓶的獲利有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，終端之間也存在爭取客流的競爭，如果他獲得超過心理標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)差，他就會(huì)自動(dòng)讓利于消費(fèi)者，所以在價(jià)格政策設(shè)計(jì)的時(shí)候，只要終端合理的價(jià)差就行了，多了反而會(huì)引起市場價(jià)格混亂。
3、經(jīng)銷商價(jià)格控制，經(jīng)銷商渠道沒有利潤，月返成本，年返利潤，渠道利潤全部控制在企業(yè)的手中
4、固定終端管理：經(jīng)銷商在其固定的終端范圍內(nèi)進(jìn)行分銷，建立終端管理隊(duì)伍，掌握經(jīng)銷商的分銷狀況（區(qū)域、價(jià)格）
5、違規(guī)經(jīng)銷商的處理：“寬進(jìn)易出”原則，組織經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)時(shí)，寬進(jìn)，讓盡可能多的經(jīng)銷商進(jìn)來；在經(jīng)銷商違規(guī)處理時(shí)，易出，及時(shí)處理取消經(jīng)銷商資格，其原有的區(qū)域由周邊的經(jīng)銷商瓜分
專用瓶箱的控制：專用瓶的導(dǎo)入，可以鞏固消費(fèi)者對主導(dǎo)產(chǎn)品購買習(xí)慣，提高主導(dǎo)產(chǎn)品的主導(dǎo)性，有效區(qū)隔同一品牌不同區(qū)域的產(chǎn)品；
6、專用箱的導(dǎo)入，有效整理渠道，利用包裝物區(qū)隔分銷網(wǎng)絡(luò)
啤酒成熟市場的整理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，是一個(gè)不斷管理的過程，所以整理啤酒成熟市場，不在于經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整、游戲規(guī)則的改變，而在于企業(yè)管理系統(tǒng)的不斷提升與完善，這樣經(jīng)銷商才有信心參與配合，使企業(yè)與經(jīng)銷商真正變成合作伙伴的關(guān)系
啤酒成熟市場管理主要依靠兩個(gè)平臺(tái)：其一：市場終端管理隊(duì)伍，其二：經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì),企業(yè)通過這兩個(gè)平臺(tái)的管理，就能有效的管理市場。
市場終端管理隊(duì)伍的運(yùn)作，使企業(yè)原來對市場粗放式的管理轉(zhuǎn)化為規(guī)范的、精確的管理，對銷售區(qū)域中的產(chǎn)品流向、產(chǎn)品價(jià)格、區(qū)域規(guī)范、競爭裝跨有及時(shí)的了解與掌握。
經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)運(yùn)作：企業(yè)不要與經(jīng)銷商形成管理與被管理的對立關(guān)系。與經(jīng)銷商共同成立經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)，企業(yè)制定游戲規(guī)則，在企業(yè)的監(jiān)督下經(jīng)銷商實(shí)施自我管理，所有的對經(jīng)銷商處理的意見都來自經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)，企業(yè)市場管理部門只是執(zhí)行處理意見，這樣既有效的管理經(jīng)銷商又緩和與經(jīng)銷商的矛盾
3、這種核心價(jià)值的開發(fā)為企業(yè)帶來了什么樣影響？
這種圍繞口味習(xí)慣為核心價(jià)值的的系統(tǒng)開發(fā)，為企業(yè)帶來的不僅僅是品牌的提升、產(chǎn)品機(jī)構(gòu)完善、老市場整理，更重要的是，為企業(yè)帶來一種全新的、自有的市場管理模式、通過這種市場管理模式的原作，利用區(qū)域性品牌的主導(dǎo)性，最終逐步控制市場網(wǎng)絡(luò)，在市場渠道上建立市場壁壘，有效的抵御外來品牌的競爭，建立牢固的獲利市場，并逐步實(shí)現(xiàn)對多產(chǎn)品分銷，使市場網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)又一個(gè)獲利資產(chǎn)；為企業(yè)帶來的是銷售人員的職能以及意識(shí)的變化。使銷售人員從單純的銷售業(yè)務(wù)代表，轉(zhuǎn)化為可以為管理市場、管理經(jīng)銷商、管理隊(duì)伍的經(jīng)理人；同時(shí)也為企業(yè)建立了新市場開發(fā)的模式，反過來，根據(jù)口味習(xí)慣的原理，我們就知道如何去開發(fā)新的市場。
未來的中國啤酒市場競爭，我們依稀可以看到這樣的結(jié)構(gòu)。一個(gè)就是在上層的投資性啤酒品牌之間的競爭，一個(gè)就是在下層區(qū)域性啤酒品牌之間的競爭。不管投資性啤酒之間如何洗牌、如何輪換的坐莊。區(qū)域性品牌不管是不是在同一個(gè)投資性品牌的陣營中，都將保持相對獨(dú)立性的競爭態(tài)勢。整理老市場的勝不整理老市場的，合理整理老市場的勝不合理整理老市場的，開發(fā)新市場的勝不開發(fā)新市場的，合理開發(fā)新市場的勝不合理開發(fā)新市場的。最終的區(qū)域性啤酒之間會(huì)在不斷的競爭中，形成一個(gè)均衡的狀態(tài)。中國啤酒市場將會(huì)在這種不斷提高的競爭水平中，不斷的發(fā)展、進(jìn)步。
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