回顧中國在20世紀最后22年的主要運行方式，盡管在更為廣闊的意義上，中國的企業(yè)仍遵循著工業(yè)時代的思想；然而這22年讓中國看到了一個截然不同的外部世界，一股更為強勁的力量正在升起，它也必將成為決定我們未來的關(guān)鍵因素之一。
“每一代人都需要新的革命�！蓖旭R斯·杰斐遜留下了這樣的遺囑。它令一代又一代不同國籍與文化背景的人激動。對于整整一代中國人來說，新的革命或許可以命名為市場革命，但與20世紀90年代初的俄羅斯與東歐國家不同，1978年的中國沒有杰弗瑞·薩克斯這樣的哈佛教授，沒人告訴他們這場革命意味著什么，總之它與階級斗爭不同。
幾乎所有年齡超過40歲的人都會這樣認為，他們生活的開端是1978年，生活的可能性從此被打開，他們有機會從農(nóng)村回到城市，進入大學，他們中最幸運者還有機會打造鼓舞人心的企業(yè)，讓全世界各地的人們看到一個生機勃勃、日益強大的中國。
這二十多年來，商業(yè)和企業(yè)的成長對于中國的重要意義并非在于它摧毀了一個舊傳統(tǒng)，而在于它在建立一個新世界。由荊棘叢生的荒原構(gòu)成的中國商業(yè)世界，更需要雄心勃勃的夢想者與開拓者。
然而，這短短二十多年，對于一個企業(yè)的發(fā)展和成長來說實在是太有限了。管理大師德魯克說，企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造客戶，而企業(yè)的職能則是營銷和創(chuàng)新；無論是從營銷還是從創(chuàng)新的涵義來說，許多中國企業(yè)至今仍不是完整意義上的企業(yè)。與創(chuàng)新的意義相反，這二十多年來，晃動在中國企業(yè)家眼前的是各個經(jīng)濟大國在各自發(fā)展過程中產(chǎn)生的管理理論：在國際管理學科的進程中，40年代，人際關(guān)系訓練被看做是組織成功的關(guān)鍵；50年代，目標管理被視為解決管理問題的新方法；60年代，分權(quán)化成為最佳方法；70年代，企業(yè)戰(zhàn)略風靡一時；80年代，企業(yè)文化粉墨登場；進入90年代后，電子商務(wù)引入的各種方法更是層出不窮……無所謂哪個時代，所有這些對于中國的企業(yè)來說似乎都是應(yīng)接不暇的管理武器。
許多中國的企業(yè)家們努力試圖將這其中的一些在自己的企業(yè)里得以“完善”——在中國的詞典中，“完善”是一個美麗的詞眼——但在企業(yè)管理里面，它卻是一個極大的陷阱，因為當一種管理手段或方法已經(jīng)過時，你即使將它完善到完美的程度也毫無用處。與此同時，中國的優(yōu)秀企業(yè)幾乎都擁有進入全球五百強的夢想。盡管在過去的二十多年里，中國的絕大多數(shù)企業(yè)在組織完善和管理提升方面并沒有明顯的進步，我們?nèi)匀或湴恋乜吹胶�、ＴＣＬ、�?lián)想、寶鋼、華為等伴隨著僅僅二十余年的經(jīng)濟改革、十多年的企業(yè)發(fā)展尤其是長約8年的市場化，在擁有非同尋常的驕人業(yè)績的同時，它們正探尋一條適合本企業(yè)發(fā)展的特殊之路，成為中國商業(yè)的行業(yè)先鋒。
短短十多年的企業(yè)發(fā)展，是什么力量讓它們實現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長并一直保持著行業(yè)先鋒的競爭力？面對眾多的挑戰(zhàn)：飛速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望，究竟是什么讓這些企業(yè)在成長中得以領(lǐng)先呢？有沒有統(tǒng)一的規(guī)律或成功的模型可循呢？如果有，怎樣才能做到？
顯然，它們的成功已不再是僅僅依賴于對市場的認識，不再僅僅是對營銷的把握和關(guān)注或是對質(zhì)量和成本的追求——在《哈佛商業(yè)評論》一篇名為《全球角逐：后發(fā)未必后至》的文章中，兩位作者克里斯托夫·巴特利特與休曼特拉·戈沙爾總結(jié)說：“與傳統(tǒng)的觀念相反，處于世界經(jīng)濟邊緣的國家也能產(chǎn)生一流的跨國公司。”——我們力圖通過分析（這是個具有創(chuàng)造性的過程，是信息、經(jīng)驗、靈感和突破等之和）這些我們稱為“行業(yè)先鋒”的中國企業(yè)，希望在不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同行業(yè)的“行業(yè)先鋒”中看到它們獲得成功的潛在因素，令更多的成長中的中國企業(yè)、商界學士分享屬于中國企業(yè)特有的成功規(guī)律或模型，我們也希望它對中國未來商業(yè)的發(fā)展帶來積極的影響力，讓中國的商業(yè)企業(yè)在國際化進程中走向領(lǐng)先。
行業(yè)先鋒在中國
我們要探討的是在中國經(jīng)濟迅速發(fā)展的二十多年里產(chǎn)生的卓爾不群的企業(yè)；它們在取得非同尋常的驕人業(yè)績的同時，也奠定了各自在中國商業(yè)企業(yè)領(lǐng)域中的行業(yè)先鋒的地位。同時，我們要探討的也不是這些行業(yè)先鋒企業(yè)的本身，而是要找出它們所折射出的共性來回答這樣幾個問題：
■ 短短十多年的企業(yè)發(fā)展，是什么力量讓他們實現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長并一直保持著行業(yè)先鋒的競爭力？
■ 面對眾多的挑戰(zhàn)：飛速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望，究竟是什么讓這些企業(yè)在成長中得以領(lǐng)先呢？
■ 有沒有統(tǒng)一的規(guī)律或成功的模型可循呢？如果有，怎樣才能做到？
我們曾經(jīng)試圖用這樣的名詞來命名這些我們要探討的公司，如“優(yōu)秀公司”、“杰出公司”、“卓越企業(yè)”、“成功企業(yè)”等，最終我們選擇了“行業(yè)先鋒”。比較已有百年歷史的跨國企業(yè)和始終走在技術(shù)前沿的國際科技公司，我們認為要將目前這些中國企業(yè)以“優(yōu)秀”、“杰出”、“卓越”或“成功”來形容似乎過早。
行業(yè)先鋒企業(yè)是在中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范；它們對同行、對中國經(jīng)濟發(fā)展都帶來了深遠的影響。以這兩點為基礎(chǔ)，我們列出了一系列標準：在同行業(yè)中受到推崇和認可的機構(gòu)；注重組織完善和管理提升；對中國經(jīng)濟發(fā)展存在不可或缺的地位；企業(yè)存在非常明顯的規(guī)�；陌l(fā)展；存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品、品牌（或服務(wù)）；在中國社會經(jīng)濟中，具有活力，受到關(guān)注；企業(yè)持續(xù)成長15年以上，期間是作為獨立的公司發(fā)展；年銷售額超過200億元人民幣；行業(yè)處于非國家壟斷地位。
我們篩選出的行業(yè)先鋒是：上海寶鋼集團公司、海爾集團公司、聯(lián)想控股有限公司、ＴＣＬ集團股份有限公司、華為技術(shù)有限公司。盡管只有十多年的歷史來證明它們在行業(yè)中取得的地位（既不能說是長盛不衰的，也不能說是曇花一現(xiàn)的）。在某種意義上，這是一個令人愉快的發(fā)現(xiàn)。我們的探索證實了一種看法：無論我們的文化傳統(tǒng)多么不同，我們的確能夠說明中國的企業(yè)藏匿著巨大潛力，在持續(xù)達到高利潤發(fā)展的同時，中國的行業(yè)先鋒企業(yè)不斷地將其經(jīng)營效率和利潤翻倍，并且實現(xiàn)許多改革和創(chuàng)新。
是什么讓這些企業(yè)更善于發(fā)揮優(yōu)勢呢？那是因為在大部分企業(yè)沉迷于機會主義時，它們卻率先在中國掀起了管理革命。中國改革二十多年的時間不足以發(fā)展出一個成熟的商業(yè)社會，企業(yè)與政府和社會之間仍不可避免地存在復雜關(guān)系。然而它們集聚企業(yè)的內(nèi)部動力和外部動力，不斷完善和形成企業(yè)的管理方式和發(fā)展戰(zhàn)略。
探索的歷史
這個研究的過程長達8年，在這個期間，我們成立了6個項目，在得出每一個結(jié)論后又將其先后推廣和應(yīng)用在32個不同行業(yè)和類型的企業(yè)。直到今天，我們才可以將這部分內(nèi)容作為一個研究成果公布于世。自1995年至今，我們一共發(fā)表了80多萬字的研究內(nèi)容，這些內(nèi)容往往是對我們一個結(jié)論的總結(jié)和回顧；然后我們以顧問的角色將這些成果實施應(yīng)用于一些企業(yè)，這些企業(yè)的成長經(jīng)歷和目前的狀況也恰恰是對我們研究成果的一個佐證。
和眾多咨詢業(yè)界、管理業(yè)界的同仁一樣，我們腦子里往往積累著非常豐富的成功經(jīng)驗和案例。有時候我們不清楚這些經(jīng)驗到底正確在哪里，我們卻非常清晰地知道放在我們面前的企業(yè)通常面臨的問題和通常的解決方法。1995－1998年我們有機會參與了一些國內(nèi)受到推崇和重視的企業(yè)管理課題和項目。在這個階段里，我們發(fā)現(xiàn)了一個值得深思的問題，那就是：很多我們認為存在企業(yè)管理問題或者說是發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略問題的企業(yè)，它們?yōu)槭裁礇]有受到市場的冷落仍然可以保持飛速成長？究竟是我們的管理理論對中國企業(yè)不適合，還是這些企業(yè)有著更為深刻的卻沒有受到我們重視的其他積極和正面的因素？
的確，對于當時正逢茁壯成長階段的中國企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)一些問題比發(fā)現(xiàn)它們得以持續(xù)發(fā)展的原因容易得多。企業(yè)管理所涉及的領(lǐng)域越廣，能發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的不足之處就越多；這個時候，我們決定開始另一種思考，這也是我們反思的源起。我們開始覺得即使是作為經(jīng)濟管理和社會學的專業(yè)人士，仍然應(yīng)當看到中國企業(yè)在現(xiàn)實的成長中教給我們的新的成功的管理模型。
帶著這個問題，我們開始尋找和整理已有的豐富的材料。除了看到非常多的有關(guān)創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事和輝煌成績外，我們更注重了解客觀的數(shù)據(jù)和資料。
我們首先將目標鎖定在那些先鋒企業(yè)。先鋒企業(yè)是指那些有能力擴大到各個市場上進行競爭，從而運用各個市場帶來的優(yōu)勢使自己的發(fā)展得以最大化的企業(yè)。隨著對行業(yè)先鋒企業(yè)標準的落實和選擇的結(jié)束，我們的研究也正式確立了。
自1999年至今，我們收集了有關(guān)這5家企業(yè)在過去20年的3000余篇文章和二十多部著作。我們分別采訪了23位與這5家企業(yè)有直接和間接關(guān)系的人物，完成了三份涉及300多個中國企業(yè)1000多人的問卷調(diào)查。我們不是提供一個模式去考慮問題，而是更推崇多視角的實踐性的研究體系，我們因此更關(guān)注事實、資料之間的聯(lián)系、導入和產(chǎn)出。
讓歷史的證據(jù)說話可能還是不夠的。我們更傾向于將研究結(jié)論和成果“在實踐中論證”。自2000年起，我們先后將這些研究成果在科龍集團、六和集團、聯(lián)邦集團等32個不同行業(yè)和類型的企業(yè)作了相應(yīng)的有步驟的實踐。這些企業(yè)隨之而來的飛速成長從某種程度上給我們的研究成果以有力的支持。
最終我們通過如圖所示的簡單的框架，描述出我們從一堆紛繁復雜的信息中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和順序。我們展示了四個重要的導入因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業(yè)先鋒企業(yè)的成長本質(zhì)，更演示了絕大多數(shù)中國成長企業(yè)“從起飛到領(lǐng)航”的成長軌跡。
四個重要的導入因素
第一個導入的因素：英雄領(lǐng)袖（企業(yè)的內(nèi)部動力）
“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者首先是戰(zhàn)略家，這要求領(lǐng)導者一方面要對形勢的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰(zhàn)略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。
優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者也是執(zhí)行者。他們要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引導員工自我適應(yīng)。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業(yè)中走動，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。
一個無懈可擊的競爭戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰(zhàn)略，無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運�？梢哉f，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得。
第二個導入因素：中國理念、西方標準（企業(yè)的管理方法）
我們看到非常多的合資企業(yè)無法成功，最終怪罪于中、外兩方的合作不佳；很多獨資企業(yè)也未能在中國得以成功發(fā)展，最終怪罪于文化的偏差；又有更多的中國企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部有著對文化和傳統(tǒng)的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業(yè)的經(jīng)營不善：這究竟有沒有共同的原因呢？
在實踐和分析中，我們認為合資企業(yè)或者獨資企業(yè)都有非常明確的西方（這里指發(fā)達國家）標準（即，管理行為和結(jié)果的尺度），由于經(jīng)營者無法將這些標準在中國員工中得以執(zhí)行而導致最終的失敗；而那些經(jīng)營不善的中國企業(yè)恰恰是由于沒有借鑒、應(yīng)用和執(zhí)行這些蘊涵豐富管理經(jīng)驗的西方標準而顯落后。
中國先鋒企業(yè)的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋ，標桿比較），更重要的一點是它們善于以中國理念來概括和執(zhí)行這些西方標準。這是先鋒企業(yè)規(guī)劃和執(zhí)行管理方法的重要方式。
第三個導入因素：渠道驅(qū)動（企業(yè)的外部動力）
先鋒企業(yè)的成長時間往往非常有限，初創(chuàng)階段還無法掌控自己的品牌引擎。沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業(yè)呢？
中國先鋒企業(yè)沒有效仿國外企業(yè)的品牌創(chuàng)造（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式。更多的時候，它們愿意服務(wù)于自己的分銷渠道——這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價，也無法無中生有地創(chuàng)造出一個被客戶認可的品牌。
除了講究渠道成員公平和連續(xù)的合作關(guān)系以外，先鋒企業(yè)對渠道驅(qū)動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當?shù)氐南M群和客戶，是企業(yè)的代言人，也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業(yè)將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場推廣武器，以渠道驅(qū)動終端市場。
第四個導入因素：利益共同體（企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略）
不僅包含上下游的利益、資源分享，利益共同體還包含企業(yè)與企業(yè)的員工、企業(yè)與政府、企業(yè)與相關(guān)的知識機構(gòu)、企業(yè)與分銷網(wǎng)絡(luò)等共同利益關(guān)系。
與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經(jīng)營的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往和“兼并”、“收購”、“競爭對手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務(wù)非常類似或者分工不明確等原因，因此戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強調(diào)平衡的利益，否則就會導致聯(lián)盟間的沖突。
利益共同體的組成前提是共同體在合作關(guān)系達成和執(zhí)行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內(nèi)容。作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設(shè)計了企業(yè)未來可以形成發(fā)展優(yōu)勢的資源和能力——與主營業(yè)務(wù)無關(guān)、與核心競爭力無關(guān)，利益共同體標志著企業(yè)以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)達到持續(xù)成長的目標。
四個重要的產(chǎn)出
很多時候，對于企業(yè)經(jīng)營者來說往往無法判別導入和產(chǎn)出，即因與果。從經(jīng)濟學的角度，企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力、市場營銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、價值鏈管理、供應(yīng)鏈管理等每個因素都是企業(yè)持續(xù)增長的一部分內(nèi)容。然而這些內(nèi)容是相對獨立的，也由不同的管理科目來劃分——它們之間有關(guān)聯(lián)嗎？究竟什么是因，什么是果呢？如果這些管理理論都是相對獨立的，我們究竟先做什么呢？會有什么效果呢？我們從經(jīng)濟學和社會學兩方面研究這些課題的關(guān)聯(lián)和涵義。
產(chǎn)出一：企業(yè)文化
基于強調(diào)“人與自然的統(tǒng)一”、“人與人的和諧”的中國傳統(tǒng)文化特點，當我們一旦確立了企業(yè)的領(lǐng)導人和形成了企業(yè)的管理戰(zhàn)略時，這個企業(yè)的企業(yè)文化也應(yīng)運而生了。
事實上，十多年前我們還沒有意識和領(lǐng)會企業(yè)文化這門學科，行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段并沒有刻意塑造自己的企業(yè)文化。正是它們的領(lǐng)導者（“英雄領(lǐng)袖”）和它們的管理戰(zhàn)略（善用中國理念執(zhí)行規(guī)范嚴格的西方標準）自然塑造了它們的企業(yè)文化。
的確，企業(yè)文化也可以被塑造，或者說是通過第三方來塑造。前提是首先這個企業(yè)的高層管理人員樂于改變，他們支持、迎合并帶領(lǐng)倡導這種被塑造的文化；其次這個企業(yè)的管理方式和管理標準同樣符合并引導這種被塑造的文化�？陀^說來，企業(yè)文化的可被塑造性非常弱。原因是，企業(yè)的領(lǐng)導人和企業(yè)的管理戰(zhàn)略已經(jīng)影響甚至決定了這個企業(yè)的文化，企業(yè)文化的源起首先是被動的產(chǎn)出。
產(chǎn)出二：核心競爭力
我們目睹過很多企業(yè)“培育”其核心競爭力，其中討論了非常多的“核心價值觀”、“核心技術(shù)”、“人才機制”、“核心產(chǎn)品”等等。事實上，企業(yè)還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關(guān)鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業(yè)真正的核心競爭力。倘若企業(yè)還處于初創(chuàng)階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業(yè)嗎？或者說是因為企業(yè)具備了“核心”才能取得市場嗎？
核心競爭力是一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求客戶價值實現(xiàn)的過程中，向客戶提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為客戶所看重的消費者剩余價值的能力。這里一樣有著因果關(guān)系。核心競爭力不是被創(chuàng)造再被實施的。沒有市場的認可和接受，企業(yè)就不能將自己的特殊技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)或價值觀定義為自己的核心競爭力；最重要的是，先鋒企業(yè)必須首先尊重和關(guān)注渠道驅(qū)動帶來的市場信息和客戶需求，并將實時的市場信息和客戶需求通過企業(yè)的管理戰(zhàn)略得以實施和驗證，從而判斷出企業(yè)自身的核心競爭力－－只有這樣的核心競爭力才能推動企業(yè)飛速成長。
產(chǎn)出三：快速反應(yīng)
快速反應(yīng)是20世紀90年代以來隨著信息、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展而逐步流行的管理理論。它不但同信息和網(wǎng)絡(luò)有關(guān)，與供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理、ＪＩＴ、客戶關(guān)系、客戶服務(wù)等有著更密切的關(guān)系，甚至將這些理論都涵蓋在內(nèi)。
同樣地，十多年前并沒有這個名詞，行業(yè)先鋒企業(yè)也沒有去創(chuàng)造出一個達到快速反應(yīng)的環(huán)境和條件－－快速反應(yīng)是從先進企業(yè)那里總結(jié)出來的，它本身的確非常關(guān)鍵，尤其在信息速度發(fā)展飛快的今天－－快速反應(yīng)所涉及的范圍包括企業(yè)的上游、企業(yè)自身和企業(yè)的下游，我們必須首先關(guān)心它的導入因素，即，利益共同體和渠道驅(qū)動。
渠道驅(qū)動帶給企業(yè)最有效的市場信息，即，回答“對什么快速反應(yīng)？”在應(yīng)用ＣＲＭ（客戶關(guān)系管理）之前甚至是之后，沒有什么能比來自渠道的信息更有效了——對企業(yè)來說，掌控并服務(wù)于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式獲得有效的市場和客戶信息。另一方面，利益共同體輔助企業(yè)完成與自身相關(guān)的上、下游之間的共同依存、合作和發(fā)展；它是實現(xiàn)聯(lián)合企業(yè)上游（供應(yīng)商、供貨商）、企業(yè)自身和企業(yè)下游（分銷商、最終用戶）相互協(xié)作并共同作出快速反應(yīng)的先決條件。
產(chǎn)出四：遠景使命
所謂“站得高才能望得遠”，企業(yè)的遠景使命并不是先“望”到的，企業(yè)自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段的“目標”（當時還沒有“遠景”一說）和目前的“遠景”，顯而易見，“遠景”隨著企業(yè)的成長而成長。
深謀遠慮善于任勢的企業(yè)領(lǐng)導者扮演著積極主動的角色，他非常清楚企業(yè)的劣勢并主動謀求可以“造勢”的利益共同體；另一方面利益共同體自然而有效地彌補了企業(yè)（或者是創(chuàng)業(yè)者個人）自身劣勢，相互的“共同”關(guān)系有利地輔助企業(yè)首先擺脫初創(chuàng)階段的困境或推動企業(yè)邁向更高階段，這兩點是“站得高”的條件。積極推動先鋒企業(yè)持續(xù)成長的遠景使命由此而來。
我們時�？吹綄⒑诵母偁幜εc遠景使命聯(lián)系在一起的論題。事實上核心競爭力與企業(yè)的遠景使命沒有必然的聯(lián)系：無論核心競爭力最終在企業(yè)的物化表現(xiàn)是某項技術(shù)，或是某種特色的服務(wù)，或是產(chǎn)品的性價比等，都不能直接影響到一個企業(yè)作出“多元化”或“國際化”的發(fā)展遠景規(guī)劃。遠景使命的前提是這個企業(yè)對其發(fā)展前景到底能“站”得多高。相互作用、相互促進
事物都是在發(fā)展和變化的導入和產(chǎn)出在經(jīng)歷了一個輪回之后，各個因素之間就開始相互作用。我們希望這個結(jié)論能告訴中國行業(yè)先鋒企業(yè)長期（指完成另一個15年）持續(xù)成長的原因。
例如，當企業(yè)已經(jīng)形成了自身的企業(yè)文化，文化就開始對企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響；文化會作用于這個企業(yè)的下一位“英雄領(lǐng)袖”也會作用于企業(yè)不斷發(fā)展的管理戰(zhàn)略。類似地，當企業(yè)的遠景使命已經(jīng)產(chǎn)生，它同樣會反作用于企業(yè)的“英雄領(lǐng)袖”和其利益共同體，令他們不斷邁向這個遠景而不偏離企業(yè)預先設(shè)定的軌跡�？焖俜磻�(yīng)也不例外，當企業(yè)具備了快速反應(yīng)的能力，它反作用于企業(yè)面對的市場／客戶或最終用戶，表現(xiàn)在快速滿足市場不斷變化的需求與價值；同時，企業(yè)對利益共同體的要求也越高而其獲得利益共同體的支持也越大。表現(xiàn)在核心競爭力方面的反作用力也是如此。核心競爭力推動企業(yè)不斷創(chuàng)造企業(yè)的市場價值，也推動企業(yè)不斷更新和實施更有效的運營管理理念和方式——是如此簡單的周而復始嗎？——正如吉姆·柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》中所說的：“事實上，新經(jīng)濟中也沒有什么新東西！”
結(jié)論
2004年3月26日，聯(lián)想集團在北京與國際奧委會簽署合作協(xié)議，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，這是奧運歷史上中國企業(yè)首次獲得這個資格。寶鋼集團實施國際化經(jīng)營，形成了由近20個海外和國內(nèi)貿(mào)易公司組成的全球營銷網(wǎng)絡(luò)；與巴西淡水河谷公司（ＣＶＲＤ）、澳大利亞哈默斯利公司在海外的合資企業(yè)已正式運營。海爾幾乎占領(lǐng)了美國小冰箱和酒凍柜的一半市場，并且在南加利福尼亞州辦廠。ＴＣＬ與法國湯姆遜合并重組電視機及ＤＶＤ業(yè)務(wù)，彩電產(chǎn)銷規(guī)模迅速躍居世界第一，已擁有超過1．5億的海外消費者。華為技術(shù)2003年的出口額已達十多億美元，并且和3Ｃｏｍ、微軟、高通、松下等公司結(jié)盟。
這些先鋒企業(yè)在世界舞臺的表現(xiàn)讓每一個中國本土企業(yè)都感到自豪，它們證明了中國力量已經(jīng)在全球政治經(jīng)濟生活中扮演越來越重要的角色。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，中國力量已經(jīng)真正崛起——從大規(guī)模市場運作，到資本與品牌運作，再到海外市場開拓；這些行業(yè)先鋒跨出了所有中國企業(yè)夢想的步伐，它們已經(jīng)形成和代表了中國經(jīng)濟的新生力量——先鋒企業(yè)所代表的先鋒力量已經(jīng)成為中國經(jīng)濟領(lǐng)域中凝聚萬眾和鼓舞人心的力量�！�
更令人欣慰的是，中國不但有一批行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，還有一大批緊隨其后的正在成長發(fā)展的本土企業(yè)，在2003年全球ＦＤＩ的柱狀數(shù)據(jù)圖上，中國比亞洲所有地區(qū)的總和還要長——“讓中國沉睡吧，因為她一旦醒來，就將震撼世界�！薄督鹑跁r報》的首席經(jīng)濟評論員馬丁·沃爾夫在2003年11月13日的專欄中引用了拿破侖這句200年前的名言，緊接著他寫道：“不久前，世界還是輕輕松松，不在意拿破侖的上述警告。但現(xiàn)在，中國正在震撼世界”。
事實證明，中國力量在國際舞臺上表現(xiàn)得堅定而執(zhí)著。當國際巨頭如摩托羅拉、諾基亞、豐田、通用汽車向中國投入成千上萬億美元的時候，中國先鋒企業(yè)同樣開始以全球視角來審視并組織自己的企業(yè)。它們希望獲得真正的競爭力——它們追求的目的不是國際化本身，而是持續(xù)發(fā)展的目標：讓中國的變成世界的，融入全球經(jīng)濟，與全球經(jīng)濟的脈搏一起跳動。
可預見的各種異議
異議一：中國企業(yè)都存在著危機。
反駁和說明：這個異議的關(guān)鍵是針對中國企業(yè)。的確，中國改革二十多年來，一直困擾著中國企業(yè)的現(xiàn)象是為數(shù)不少的企業(yè)逃不脫盛極而衰的命運。一部分企業(yè)由于盲目多元化產(chǎn)生危機；一部分企業(yè)危機產(chǎn)生在分配不公，由于不能對企業(yè)經(jīng)營成果進行合理處置，導致企業(yè)瓦解；更多的企業(yè)則是因為人力資源水平和管理水平難以支持企業(yè)進一步提升，使企業(yè)在某個規(guī)模上處于徘徊狀態(tài)。
綜觀行業(yè)先鋒企業(yè)的成長過程，中國企業(yè)難以逾越的危機恰恰是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向更高階段轉(zhuǎn)型時期所產(chǎn)生的危機。行業(yè)先鋒企業(yè)不但完成了這些轉(zhuǎn)型，還努力通過完善企業(yè)的管理戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略進一步使企業(yè)增加核心價值、社會使命感。這些恰恰是我們試圖研究和分析的重點。
異議二：現(xiàn)在還無法預見這些先鋒企業(yè)是否長盛不衰。
反駁和說明：企業(yè)是否長盛不衰要留給時間，另一方面，長盛不衰的企業(yè)也可能無法做到在十多年中取得這樣鼓舞人心的發(fā)展�！伴L盛不衰“的企業(yè)是在經(jīng)歷隨著時間變遷的市場、很多次產(chǎn)品的生命周期和各個階段的領(lǐng)導人之后才能應(yīng)運而生的。
“長盛不衰”不是我們討論的重點，也不適合我們目前討論。我們研究的焦點是那些在中國改革二十多年來引領(lǐng)行業(yè)先鋒的企業(yè)，它們可能無法做到在價值體系方面堅如磐石，可能無法證明它們對世界有著不可磨滅的影響，可能無法獲得獨一無二的核心競爭力等等，但是，這些企業(yè)就像那些地質(zhì)學家或探險家那樣，將自己的腳親自踩入不知深淺的河水里，引領(lǐng)著它們的追隨者在短暫的時間里共同實現(xiàn)夢想。我們的重點是希望能破譯這些先鋒企業(yè)得以迅速成長和發(fā)展的成功模型。
異議三：中國企業(yè)的成功主要受惠于整體經(jīng)濟的上升。
反駁和說明：企業(yè)的成長不可避免地受到國家成長的影響。中國的經(jīng)濟發(fā)展帶給企業(yè)正面的影響。然而，中國是個非常復雜、慣性極大的國家；單獨的企業(yè)當然受到經(jīng)濟大環(huán)境的影響，但很難說正在成長的數(shù)以萬計的企業(yè)對國家沒有影響；企業(yè)成長也同樣帶來國家的經(jīng)濟成長。
我們說二十多年的時間不足以發(fā)展出一個成熟的商業(yè)社會，中國的企業(yè)與政府和社會之間仍不可避免地存在復雜關(guān)系。無論是海爾、聯(lián)想、ＴＣＬ還是寶鋼、聯(lián)通或平安，當它們的企業(yè)越趨于領(lǐng)先，它們就越難進步甚至可以說越難超越自己；當它們的表演舞臺已經(jīng)處在經(jīng)濟力量的先鋒時，它們要面臨一些更為深刻的挑戰(zhàn)——它們依靠什么與眾不同？我們的研究是希望了解這些企業(yè)的動力來源和驅(qū)使它們長期領(lǐng)先的因素，希望能探索到它們在達到行業(yè)先鋒的過程中發(fā)揮著中心力量的本質(zhì)角色。
異議四：中國企業(yè)還不構(gòu)成管理之道，只是進行了十多年的模仿。
反駁和說明：作為發(fā)展中國家，我們當然要模仿，因為我們需要以較快的速度發(fā)展自己的國家。模仿是值得贊同的。當簡單的技術(shù)性模仿走到盡頭時，這些行業(yè)先鋒企業(yè)要依靠什么保持增長？中國企業(yè)的管理難道沒有屬于“中國”的部分嗎？完全的西方式的管理理論的模仿有價值嗎？也能獲得實踐嗎？到底模仿了多少呢？
從研究的開始我們就始終堅信中國的企業(yè)有其自身的管理之道，盡管各種發(fā)達國家的管理理論在中國廣泛存在著，但中國的企業(yè)還是遵循著屬于自己的方式，這些先鋒企業(yè)尤其如此。中國企業(yè)家不缺少創(chuàng)新精神，中國的企業(yè)在對資源、對機會和對變化的把握上往往有其獨特的方式。即使是在對企業(yè)精心策劃的戰(zhàn)略安排和精耕細作的管理方面，中國的企業(yè)也有其獨創(chuàng)的應(yīng)用。我們希望從這些行業(yè)先鋒企業(yè)中看到這些屬于中國的管理之道。
異議五：這類研究的結(jié)論往往是管理業(yè)界各種理論的羅列。
反駁和說明：這不是一個探討各類管理課題在中國企業(yè)成功應(yīng)用的研究。我們更愿意看到在實施那些管理理論之前或同時，企業(yè)究竟做了什么令它們擺脫大部分企業(yè)所處的低層次上的競爭而邁向先鋒的角色。
我們不探討各類管理理論是如何在中國企業(yè)成功應(yīng)用的原因是：當一些企業(yè)已經(jīng)取得某些成功的時候，我們怎么寫它，它都是成功的；或許我們可以給它從管理理論應(yīng)用的角度總結(jié)出很多成功的因素，然而也有很多其他的企業(yè)走了同樣的路，但是那些企業(yè)沒有成為先鋒，我們不能證明它們沒有很好地實施，我們卻能確信它們?nèi)鄙倭四切┫蠕h企業(yè)的某些因素，所以仍然在低層次上競爭甚至有些已經(jīng)失敗了。
在確立這個研究課題時，我們沒有把課題落在研究各類管理理論在先鋒企業(yè)的應(yīng)用上，我們也因此不會羅列各種耳熟能詳?shù)墓芾砝碚�，這是個獨創(chuàng)的研究，也蘊涵著獨創(chuàng)的結(jié)論。
異議六：研究中國的企業(yè)更多的是研究中國的企業(yè)家。
反駁和說明：企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的重要因素。這一點無論對世界五百強的企業(yè)還是對中國的企業(yè)都是必不可少的。尤其是在中國企業(yè)發(fā)展十多年的今天，大部分中國企業(yè)還是第一代或第二代領(lǐng)導人，這仿佛是回到100年前飛利浦兄弟開創(chuàng)飛利浦公司一樣，企業(yè)的發(fā)展模式與企業(yè)的經(jīng)營人有著非常明顯的關(guān)系。
然而，對還未能成為行業(yè)先鋒的企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)歷從無到有的過程也同樣具備值得尊敬的企業(yè)家。
我們不能以企業(yè)的成長經(jīng)歷推理出企業(yè)家在組織經(jīng)營的過程中展示了他的戰(zhàn)略和謀劃能力，也不能因為企業(yè)家本身卓越的經(jīng)歷和地位推理出他經(jīng)營的企業(yè)有著同樣可觀的前景。
我們不以企業(yè)研究企業(yè)家，也不以企業(yè)家研究企業(yè)。我們希望了解為什么有些企業(yè)能夠確立正確的定位，能夠迅速作出正確判斷，能夠在執(zhí)行的環(huán)節(jié)上、在不同的時間對資源作出很好的布局、選擇，從而得以持續(xù)發(fā)展成為行業(yè)先鋒；同時，為什么它們能夠選擇一個正確的方向，并且在其執(zhí)行的環(huán)節(jié)上可以避免可能有的一千個、一萬個不同做法而導致一致而健康的結(jié)果。
原載：《經(jīng)濟觀察報》2004-09-06第176期
