我國IT行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)——聯(lián)想集團——在過去三年中遭遇了“成長的煩惱”，按照聯(lián)想的三年規(guī)劃，到2003年，營業(yè)規(guī)模要達到600億元，而實際情況是只有200億元左右，營業(yè)額增長26％，利潤增長50％。盡管這個增長速度高于行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)，但卻沒能達成2000年規(guī)劃制定的目標。與此同時，2003年聯(lián)想的主營業(yè)務(wù)PC的銷量增幅只有16.4%，而戴爾的增幅超過了40%，增長幅度超出聯(lián)想兩倍多。聯(lián)想如何抵御戴爾直銷渠道的沖擊，是擺在聯(lián)想面前的一個大課題。
1.聯(lián)想的渠道成長的四個層次
聯(lián)想的渠道是經(jīng)過10多年的持續(xù)努力，才達到目前的規(guī)模和質(zhì)量。10幾年以來，聯(lián)想一刻也沒有停止改良渠道，幾乎每年都會有一些小的改進，每3－5年就會有大的改進。聯(lián)想渠道的成長史可以用下圖來表示：
�、伲�1994年以前，聯(lián)想渠道處于第一層次，渠道能力只是簡單的鋪貨和回款，對于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級狀態(tài)。
�、冢�1994年－1998年，聯(lián)想渠道達到第二層次。在這個階段，聯(lián)想放棄直銷，轉(zhuǎn)注于分銷。以“大聯(lián)想”的理念，不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，致力于渠道扁平化，密切聯(lián)想與經(jīng)銷商之間的業(yè)務(wù)紐帶和互利關(guān)系，形成“利益共同體”，避免惡性渠道沖突。在這個時期，由于PC市場容量以平均每年40－50％的速度增長，外部形勢非常好，“大聯(lián)想”獲得了突飛猛進的發(fā)展。
�、郏�1998年－2001年，聯(lián)想渠道達到第三層次。在這個階段的最大特點是“渠道信息化水平”大幅提升。聯(lián)想雖然不與二級代理發(fā)生直接的交易，但是也開始進行信息交換，聯(lián)想開始對客戶需求有了更加細分的認識；同時聯(lián)想開始廣泛地為各級經(jīng)銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場推廣等方面的支持。
這個時期標志性事件是ERP實施，ERP不僅大大降低渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實施ERP之后，一年總計降低成本6億多元。下表是實施ERP前后的一些財務(wù)數(shù)據(jù)比較：
| 財務(wù)數(shù)據(jù) | 實施前（1995年） | 實施后（2001年） |
| 庫存周轉(zhuǎn) | 72天 | 22天 |
| 積壓損失 | 2% | 0.19% |
| 應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)期 | 28天 | 14天 |
| 應(yīng)收帳壞帳率 | 0.3% | 0.05% |
| 辦公用品費用 | 降低10% |
�、埽�2002年以來，伴隨聯(lián)想的技術(shù)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想的渠道發(fā)展進入了第四層次。渠道一體化的內(nèi)涵更加豐富，聯(lián)想與經(jīng)銷商的合作繼續(xù)深化。為了挖掘更大的客戶價值，聯(lián)想努力提高渠道的技術(shù)含量，使渠道由“硬”變“軟”，為客戶提供更多的系統(tǒng)集成和增值業(yè)務(wù)方面的服務(wù)。聯(lián)想努力走出銷售渠道中產(chǎn)品同質(zhì)競爭的怪圈，踏上增值協(xié)同之路。這個階段，聯(lián)想已經(jīng)開始把戴爾當作最具顛覆能力的競爭對手，所以聯(lián)想的渠道改進措施都有相當大的針對性。
2.戴爾直銷模式的沖擊
世界上最著名的直銷模式是戴爾公司的直銷。據(jù)2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的數(shù)據(jù)顯示，戴爾公司在臺式機市場占有15.8%的市場份額，排名世界第一，這是戴爾首季超過競爭對手HP，成為臺式機電腦的領(lǐng)頭羊。
戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。
戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。第一，沒有經(jīng)銷商這個中間環(huán)節(jié)；第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈管理；第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價格上非常有競爭力，而價格這個武器一向是聯(lián)想公司對付外國PC企業(yè)的殺手锏，但是在戴爾這里第一次失效了。
戴爾直銷模式的另一個厲害之處是：戴爾直接和每個客戶打交道，所以掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾能夠最大限度地細化消費者需求，捕捉任何微小的變動，并把對消費者的理解體現(xiàn)在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，從而始終保持對市場的敏感和快速反應(yīng)。
戴爾公司在剛進入中國時，其直銷模式曾被認為不符合中國國情，不會取得成功。但迄今為止，戴爾在中國的市場占有率雖然還非常低，到2003年底大約為7%，但是發(fā)展的態(tài)勢非常迅猛,對“以分銷模式為主”的中國本土公司——包括聯(lián)想公司——構(gòu)成越來越大的威脅�，F(xiàn)在已經(jīng)沒有人懷疑戴爾模式在中國的生命力了。
3.戴爾模式的局限性和聯(lián)想的渠道變革方向
聯(lián)想應(yīng)該怎樣提升自己的渠道質(zhì)量、化解戴爾直銷的沖擊呢？
通過分析戴爾直銷圖，我們可以發(fā)現(xiàn)它與前面的分銷渠道管理“四層次”模型中的第四層次的示意圖非常相近，如果我們把第四層次示意圖中的廠家和各級代理當作一個整體來看，那么戴爾直銷與第四層次的分銷幾乎是一樣的。
也就是說，再分銷狀態(tài)下，只要廠家與經(jīng)銷商之間實現(xiàn)“一體化”，則分銷模式與直銷模式非常接近。下面再從更多細節(jié)比較戴爾直銷與聯(lián)想的第四層次分銷的利弊：
| 對比參量 | 直銷模式 | 分銷模式 |
| 渠道沖突 | 無 | 有 |
| 渠道覆蓋面積 | 無 | 根據(jù)需要可以非常廣而深 |
| 產(chǎn)品展示 | 無 | 有大量終端展示產(chǎn)品 |
| 零散客戶 | 依賴品牌忠誠度高的客戶 | 能夠進行充分人員推銷 |
| 客戶開發(fā) | 只能依靠本公司力量 | 能夠利用經(jīng)銷商的客戶關(guān)系 |
| 廣告 | 非常依賴平面廣告，需要做大量平面廣告來發(fā)布產(chǎn)品信息 | 廣告內(nèi)容和形式更加靈活 |
| 了解客戶需求 | 非常好 | 比較好 |
| 庫存 | 非常小 | 比較大 |
| 售后服務(wù) | 受距離限制非常大 | 由當?shù)亟?jīng)銷商提供，非常方便 |
| 技術(shù)支持 | 覆蓋面小 | 全面支持 |
戴爾直銷模式存在兩個主要缺陷。第一個缺陷是服務(wù)能力弱，是戴爾直銷模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在學(xué)習(xí)戴爾直銷模式，但是越象戴爾，服務(wù)能力越差。
第二個缺陷是戴爾的客戶開發(fā)比較單調(diào)。由于與客戶接觸的渠道上非常單調(diào)，戴爾直銷在中國出現(xiàn)了“異化”：戴爾默許了部分分銷。
戴爾面向個人或家庭的電腦，基本上嚴格執(zhí)行了戴爾直銷，但是在面向商業(yè)用戶的電腦市場，戴爾似乎被迫“接受現(xiàn)實”。戴爾電腦的產(chǎn)品議價政策是：采購量越大，得到的折扣越大。某些經(jīng)銷商利用了戴爾的這個價格政策，從戴爾大量低價進貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價差。雖然戴爾在政策上反對這種做法，但在實際執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度。因為經(jīng)銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補戴爾直銷的一些不足。
視戴爾為心腹大患的聯(lián)想公司也在豐富自己的銷售模式：在1994年完全放棄直銷之后，又在嘗試直銷。2002年3月，聯(lián)想正式宣布聯(lián)想將開始加重在大陸市場進行計算機直銷的比重。在聯(lián)想的規(guī)劃中，計算機直銷業(yè)務(wù)主要還是以商用市場為主。聯(lián)想在中國擁有三千個經(jīng)銷商，這是聯(lián)想能夠穩(wěn)占中國個人計算機龍頭的關(guān)鍵，為了不影響與經(jīng)銷商的關(guān)系，聯(lián)想的直銷業(yè)務(wù)暫時以商用市場為主。
這里出現(xiàn)了一個令人感興趣的現(xiàn)象：直銷的戴爾與分銷的聯(lián)想在個人電腦市場上都堅持了自己的特色，但是在商用電腦市場，直銷的戴爾默許了部分的分銷，而分銷的聯(lián)想?yún)s在試圖提高直銷的比例。兩個有特色的企業(yè)在商用電腦市場上都是直銷分銷并存，似乎出現(xiàn)了一種“殊途同歸”的現(xiàn)象。這中間是否包含某種規(guī)律性，還有待觀察。
在另一個方面，分銷也有兩個主要缺陷，這兩個缺陷都最終體現(xiàn)在成本上。一個成本來源是經(jīng)銷商之間為了爭奪客戶、競相壓價而產(chǎn)生的成本，這種成本使經(jīng)銷商無利可圖，并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠家身上；第二個成本是廠家與經(jīng)銷商之間的“接口”不暢所導(dǎo)致的成本，例如溝通成本，經(jīng)銷商不能把客戶需求及時準確地反饋到廠家那里，而廠家在劃分經(jīng)銷商負責(zé)區(qū)域、廠家內(nèi)部銷售組織的設(shè)計、人員的考核和各級經(jīng)理決策權(quán)限等方面的不當也會造成很大成本。如果分銷渠道管理不善，這兩種成本可能會非常大。
4.總結(jié)
基于上述討論，我們可以看出聯(lián)想渠道變革應(yīng)該遵循的方向：
�、伲变N方面：在商用PC領(lǐng)域加大直銷力度，使直銷與分銷互補。早在2003年8月，聯(lián)想就已經(jīng)建立了自己的電話直銷隊伍。在不到2個月的時間里，聯(lián)想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬銷售額，產(chǎn)品涉及臺式、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品等，開拓了1700家成長型企業(yè)客戶。直銷實驗成果不俗，使聯(lián)想最終決定把電話直銷部門升級，和分銷部門并駕齊驅(qū)。聯(lián)想的目標是80%以上的銷量通過分銷完成，而直銷爭取實現(xiàn)其他近20%銷量。
�、冢咒N方面：加大渠道“一體化”力度，在發(fā)揮既有的開發(fā)客戶能力的基礎(chǔ)上，提高渠道技術(shù)含量，進一步加大挖掘客戶價值的能力，特別是那些有二次購買、多次購買的大客戶。同時，最大限度減少渠道內(nèi)沖突、提高市場反應(yīng)速度。
聯(lián)想在2004年的幾個改革措施都是基于上述兩個方向。為了提升公司整體運營效率，聯(lián)想調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，把以前的全國7個大區(qū)調(diào)整成18個分區(qū)，使整個組織更加扁平化，決策權(quán)進一步向下放，各分區(qū)的總經(jīng)理將享有更多的資源和決策自主權(quán)，在此基礎(chǔ)上，簡化所有業(yè)務(wù)模式的內(nèi)部流程，從而最終提高了市場反應(yīng)速度。此外，聯(lián)想還對業(yè)務(wù)分類管理，使聯(lián)想有機會大幅度降低各類業(yè)務(wù)對財務(wù)資源和管理資源的需求，降低管理成本。聯(lián)想的這些變革措施，使聯(lián)想渠道的質(zhì)量在已有的“第四層次”的基礎(chǔ)上進一步豐富、成熟，更加有助于聯(lián)想的銷售管理機構(gòu)與經(jīng)銷商融為一體。
直銷與分銷模式的勝敗，并不完全由模式本身先天的優(yōu)劣決定，而是在思想和執(zhí)行。例如，戴爾的庫存量控制在4天之內(nèi)，并不是直銷模式的必然結(jié)果，而是戴爾精細化管理的結(jié)果。相信聯(lián)想公司通過有效提升渠道質(zhì)量、切實改進產(chǎn)品質(zhì)量、加快市場反應(yīng)速度，一定能夠在新一輪的競爭中再現(xiàn)昔日輝煌。
原載：《銷售與市場》2004年7月
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