一、區(qū)域包銷的概念
區(qū)域是一個地理的概念，一般按行政區(qū)劃進行劃分。區(qū)域有大有小，比如省級區(qū)域、地級區(qū)域、縣級區(qū)域等。
所謂區(qū)域包銷，就是包銷商根據(jù)與供應(yīng)商的協(xié)議，在其指定的區(qū)域內(nèi)進行分銷。
一般來講，區(qū)域包銷制特指包銷商在指定的區(qū)域內(nèi)包銷全系列或大部分系列產(chǎn)品。
二、區(qū)域包銷的模式
就省包而言：
第一類：在某省級區(qū)域范圍內(nèi)，1家省包獨家包銷全省范圍
第二類：在某省級區(qū)域范圍內(nèi)，有2家以上省包，則每家省包分別包銷省內(nèi)1個或幾個地級區(qū)域
第三類：對于直轄市來說，將省包和地包兩個層級合并為一個層級，通常來講包銷商會在2家以上，可以考慮將零售商在包銷商之間進行分配，例如上海，有兩家包銷商，一家負責(zé)永樂、國美、迪信通的分銷，另一家負責(zé)協(xié)亨、蘇寧等的分銷。分配的原則可以考慮包銷商與零售商原有的客戶關(guān)系、資金實力、忠誠度等等因素。
簡要示意圖如下：
就地包而言：
在某地級區(qū)域范圍內(nèi)，同樣存在1家地包獨家包銷全地級區(qū)域范圍和2家以上地包分別包銷地級區(qū)域內(nèi)1個或幾個縣級區(qū)域的情況
就同級包銷商而言，相互之間可以引入競爭，實行經(jīng)營業(yè)績好的可以擴大包銷區(qū)域，經(jīng)營業(yè)績差的將被縮減包銷區(qū)域，甚至被取消包銷資格。
三、機型包銷的模式
目前包銷方式通常以分機型包銷為主，包銷商掌握一款或多款機型的壟斷資源。實際上分機型包銷也是要分區(qū)域的，只能在指定區(qū)域內(nèi)分銷。
四、兩種包銷方式的差異
由于兩種包銷方式都同樣是在指定的省級或地級區(qū)域內(nèi)進行分銷，兩種包銷方式的直接差異主要表現(xiàn)在給予包銷商的機型的多少上，如果給全系列或大部分機型，就叫區(qū)域包銷；如果只給予一款或少數(shù)幾款機型，則叫分機型包銷。
當(dāng)然，兩種包銷方式的直接差異只是一種表面差異。事實上，由于這種表面差異的存在，導(dǎo)致了隱藏在背后的一系列渠道策略、銷售政策的不同。
五、兩種包銷方式的利弊分析
1、分機型包銷模式目前在操作中主要存在的問題：
（1）由于包銷商眾多，下級的包銷商或零售商要貨時所要面對的上游接口太多，嚴重影響其要貨速度、要貨效率和要貨意愿。
�。�2）不同機型的包銷商其渠道覆蓋能力不一樣，導(dǎo)致不同機型在終端的到位率不一樣，終端陳列機型或上柜率不齊全。
�。�3）不同包銷商各自主推自己包銷的機型，導(dǎo)致包銷商在不同機型之間惡性競爭，互打價格戰(zhàn)，互相貶損。
�。�4）包銷商眾多，管理、協(xié)調(diào)難度和工作量很大，占用了分公司和辦事處的大量精力，嚴重影響工作效率。
�。�5）包銷商要求分銷覆蓋的區(qū)域面積較大，對物流和管理的要求較高，往往造成邊遠地區(qū)的工作做不到位。
�。�6）由于產(chǎn)品資源分散，不利于培養(yǎng)專門經(jīng)銷我品牌的大型商家。
2、分機型包銷模式在操作中的優(yōu)點
�。�1）同一機型之間的價格戰(zhàn)可以避免。
�。�2）包銷商可以集中精力做好少數(shù)幾款機型。
�。�3）引入更多的區(qū)域包銷商加入我品牌的分銷行列，達到搶占更多渠道資源的目的。
3、區(qū)域包銷模式的優(yōu)點有：
（1）由于每一個包銷商都包銷全系列機型，且針對指定區(qū)域，因此下游向上游要貨時，接口單一，要貨的速度、效率很高。
（2）當(dāng)某一個包銷商其分銷能力不足、覆蓋面不夠時，我們可以發(fā)展更多的包銷商或讓其他有實力的包銷商去對未覆蓋區(qū)域進行覆蓋；且凡是覆蓋到的區(qū)域各機型上柜率都很齊全。
�。�3）不同機型之間的價格戰(zhàn)基本可以避免。
�。�4）包銷商的數(shù)量得到控制和精簡，包銷的區(qū)域明確，分公司對其管理的工作量減少，工作難度降低，工作效率得到提高。
（5）包銷商包銷的區(qū)域面積縮小且更加集中，進行渠道終端覆蓋的難度降低，工作質(zhì)量提高。
4、區(qū)域包銷模式可能存在的問題有：
（1）地級區(qū)域之間的竄貨行為可能會增加。
�。�2）渠道資源可能得不到更多的搶占，不能達到很好的狙擊競爭對手的目的，有被競爭對手利用的危險
5、兩種模式共同存在的問題
零售商的價格戰(zhàn)依然會一定程度存在
六、從分機型包銷模式向區(qū)域包銷模式轉(zhuǎn)型的必要性分析
是否有必要從分機型包銷模式向區(qū)域包銷模式轉(zhuǎn)型，主要取決于以下幾個方面的情況：
1、分機型包銷模式存在問題的嚴重性，是否以成為公司規(guī)模發(fā)展的主要或嚴重障礙。存在的主要問題通常有：
�。�1）渠道覆蓋率低。很多銷售終端由于分機型包銷商的掌控能力或管理水平或客情關(guān)系等等原因，沒有達到理想的上柜率和鋪貨率，造成個別機型資源嚴重浪費；
（2）渠道滲透率低。由于機型具有一定的差異性，各個包銷商擁有自己的相對優(yōu)勢的零售商隊伍，造成零售商在產(chǎn)品銷售方面?zhèn)戎攸c不同，以致于不同機型無法順利進入銷售終端或得到正常銷售；
�。�3）渠道運作效率低。由于分機型包銷，容易發(fā)生公司產(chǎn)品在渠道自我競爭，甚至相互詆毀和貶損，造成渠道內(nèi)耗，影響渠道正常運作；
2、從分機型包銷模式向區(qū)域包銷模式轉(zhuǎn)型的難度和代價
（1）由于轉(zhuǎn)型后包銷商的數(shù)量會部分減少，因而在轉(zhuǎn)型過程中必然會遭到部分包銷商的反對；
�。�2）被出局的包銷商如果沒有合理處置，很可能將自身資源轉(zhuǎn)投競品，造成市場競爭被動性加��；
（3）由于包銷商擁有自己的相對優(yōu)勢的零售商隊伍，被轉(zhuǎn)型出局后，很可能使公司產(chǎn)品銷售失去部分陣地；
�。�4）某些包銷商的渠道優(yōu)勢由于轉(zhuǎn)型為區(qū)域包銷，而變成劣勢，需要一定時間的進行調(diào)整和變革；
2、從分機型包銷模式向區(qū)域包銷模式轉(zhuǎn)型的益處
�。�1）渠道進一步扁平化，便于分支機構(gòu)協(xié)調(diào)管理，便于集中各自優(yōu)勢資源進行渠道開拓、終端建設(shè)的開展；
�。�2）渠道覆蓋率提升。由于渠道終端掌控力加強，可以進一步提升上柜率和鋪貨率，避免個別機型資源嚴重浪費現(xiàn)象；
�。�3）渠道滲透率提升。由于所有機型歸于一家包銷商掌握，包銷商可以進一步維持自己的相對優(yōu)勢的零售商隊伍，并培養(yǎng)更多的零售商隊伍，使零售商在產(chǎn)品銷售方面一視同仁，讓市場檢驗產(chǎn)品，使不同機型順利進入銷售終端并得到正常銷售；
�。�4）渠道運作效率提升。由于區(qū)域包銷，包銷商可將集中優(yōu)勢資源，加快物流、資金流、商流、促銷流等運作速度，進而提升渠道整體運作效率。
七、如何建立區(qū)域包銷
1、包銷商篩選
（1）對原有省包/地包評估
從以下幾個方面考量原有渠道伙伴---省包/地包：
1）經(jīng)營思路是否與公司相一致；
2）資金流動是否順暢；
3）銷售網(wǎng)絡(luò)、模式是否陳舊老套；
4）人員組織配合是否體現(xiàn)高效；
5）客情關(guān)系維護是否到位；
6）推廣宣傳能力是否與公司相呼應(yīng)
（2）選擇新的區(qū)域包銷商
如果現(xiàn)有省包/地包無論如何都不甚理想，就要迅速選擇新的區(qū)域區(qū)域包銷商，主要從以下幾個方面考核：
1）行業(yè)經(jīng)驗比較豐富，經(jīng)營思路可以與公司相一致；
2）流動資金額充沛；
3）擁有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，并且憑借優(yōu)勢資源市場開拓能力較強
4）內(nèi)部人員組織結(jié)構(gòu)完善，執(zhí)行力較強；
5）客情關(guān)系維護能力強；
6）推廣宣傳配合能力強
2、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
�。�1）組織機構(gòu)改變
各分支機構(gòu)在內(nèi)部相應(yīng)成立管轄幾個地區(qū)的大辦事處組織架構(gòu)，撤消原地級辦事處編制，改為精干的區(qū)域聯(lián)絡(luò)處，從而密切和區(qū)域包銷商一起掌控市場。
�。�2）銷售部職能改變
隨著公司產(chǎn)品的熱銷和美好的遠景，有很多經(jīng)銷商愿意和我們進行合作，渠道中各種心態(tài)的都有，投資的、投機的、實干的，如何甑別區(qū)域包銷商和培育核心區(qū)域包銷商成了分支機構(gòu)下一步的渠道工作重點：
1）對包銷商進行SST制，區(qū)域包銷商繳納一定數(shù)額保證金，保證維護渠道穩(wěn)定和價格體系的穩(wěn)定和銷售任務(wù)的完成
2）直接控制終端，實行助銷。要求區(qū)域包銷商組建**產(chǎn)品專營小組，由分支機構(gòu)負責(zé)日常管理，實現(xiàn)百分百控制，和區(qū)域包銷商一起制定各種營銷方案、提供專業(yè)銷售培訓(xùn)，實現(xiàn)最佳陳列、最大網(wǎng)絡(luò)覆蓋。在**產(chǎn)品專營小組的共同努力下，辦事處將控制市場的無形之手，直接延伸到零售終端，最大限度地控制中間商。
3）加強渠道流程管理，在物流、所有權(quán)流、資金流、信息流、談判流、促銷流等方面保證渠道有序、高效運轉(zhuǎn)。
4）加強市場監(jiān)控，包括對中間商的忠誠度、竄貨、低價傾銷、銷售區(qū)域交叉或重疊、消費者的需求狀況、競爭對手狀況、行業(yè)變化等進行監(jiān)控。
5）加強渠道評估，考慮到渠道運作環(huán)境、消費者需求的變化以及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行定期或不定期的評估。評估內(nèi)容包括：渠道運作績效評估和中間商及銷售人員評估。對中間商的評估應(yīng)根據(jù)與其簽訂的有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)和獎懲條件的合同條款進行。
6）渠道調(diào)整，評估之后如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，可對渠道做適當(dāng)調(diào)整。渠道調(diào)整的方式有：調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)、調(diào)整分銷方式、調(diào)整渠道政策、調(diào)整渠道成員關(guān)系、調(diào)整局部區(qū)域的渠道、更新整個分銷網(wǎng)絡(luò)等。
原載：2004年6月《銷售與市場》上旬刊營銷版
孟怡昭，曾歷任TCL金能電池有限公司區(qū)域銷售經(jīng)理、TCL移動通信有限公司市場部經(jīng)理、營銷總部渠道終端建設(shè)項目負責(zé)人，上海華普汽車有限公司培訓(xùn)主管。具有較為豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗；歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：mengyizhao@msn.com
