引言：在現(xiàn)代渠道“傲視天下”般的崛起中，深入基層、觸角遍及各個角落的傳統(tǒng)渠道雖低調(diào)但仍是不可替代的，一些激進的企業(yè)為這種放棄和忽視付出了高昂的學費，而一些聰明的企業(yè)始終把沃爾瑪?shù)瘸壗K端所占的份額牢牢鎖定在自己銷售總額的30%以內(nèi)。
近年來，類似“渠道扁平化”、“渠道重心下移”、“制衡超級終端”等詞匯的出鏡率頗高，這從一個側(cè)面說明了中國市場正在經(jīng)歷新一輪的渠道變革。
與此對應(yīng)的是，許多企業(yè)都處在了一個十字路口。在超市、大賣場、專賣店、百貨商店和便利店等現(xiàn)代渠道的快速發(fā)展之下，如何對傳統(tǒng)渠道進行重新的審視與規(guī)劃呢？搞得不好，企業(yè)就會成為一條腿走路的瘸子。
現(xiàn)代渠道取代不了傳統(tǒng)渠道
種種跡象表明，近幾年來，一些消費品主要品類的銷售額的快速增長，在很大程度上都得益于現(xiàn)代渠道的崛起和它們零售網(wǎng)點的增加。但是，你千萬別被這樣的跡象蒙住眼睛，否則的話，你就可能和K企業(yè)一樣遭遇諸多的不幸：
K企業(yè)是一家干脆小食企業(yè)，近幾年一直在其大本營——某省省會市場占據(jù)著近三成的市場份額，月均銷售額近100萬元。后來，隨著好又多、沃爾瑪、家樂福等外資、外地大賣場更多的進入、擴張，及本土商企連鎖事業(yè)與便利店的大肆發(fā)展，K企業(yè)銷售部經(jīng)理張燈發(fā)現(xiàn)：在傳統(tǒng)渠道銷售額貢獻基本維持不變的情況下，自己的市場份額隨著現(xiàn)代渠道的發(fā)展，增加了近四成，月銷售額也增長到135萬元左右，而現(xiàn)代渠道的銷售額已經(jīng)占到了總銷售額的42%。于是，他決定在現(xiàn)代渠道上增加投入，乘勝追擊。
首先，將以前負責地毯式轟炸食雜店、批市等傳統(tǒng)渠道的銷售員，更多地調(diào)到了現(xiàn)代渠道做開拓、維護、理貨等工作；其次，將更多的廣告、促銷活動和現(xiàn)代渠道，尤其是大賣場、超級連鎖捆綁在一起，并將銷售費用、促銷員、配送力量等更多地傾向它們。這樣做的努力收到了效果，K企業(yè)的市場占有率上升了近5個百分點，而現(xiàn)代渠道在其銷售額中所占的比例也達到了49%�！ �
但接下來問題也出現(xiàn)了：一是付過“買路錢”的幾款產(chǎn)品并不適合在現(xiàn)代渠道尤其是大賣場銷售，而這些產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道銷售看好但卻供應(yīng)不足，越來越多的零售店對k企業(yè)開始不滿；二是現(xiàn)代渠道的銷售額上升勢頭逐漸趨于滯緩，而另一邊，傳統(tǒng)渠道的銷售額比例卻下降了60%，整體銷售額跌到了100萬元左右。
但是，糟糕的不僅是這些。張燈還發(fā)現(xiàn)，自己的銷售利潤因為現(xiàn)代渠道的要約門檻和其他投入的追加而出現(xiàn)了下降趨勢，應(yīng)收賬款的賬齡和企業(yè)的流動資金也越發(fā)不受公司的控制，而隨著大賣場、超級連鎖一次又一次的低價促銷，自己產(chǎn)品的價格與利潤體系被打亂了。可是，又到底是什么讓傳統(tǒng)渠道的銷售額出現(xiàn)了如此大的下滑呢？
除了現(xiàn)代渠道對傳統(tǒng)渠道銷售額的蠶食之外，最直觀的原因就是傳統(tǒng)渠道鋪貨上架率與上架質(zhì)量的急速滑落，由以前的72%跌到了40%。個中原由，張燈總結(jié)了幾點:其一，隨著對現(xiàn)代渠道的精力及資源偏移，忽視了對傳統(tǒng)批發(fā)商、食雜店、小百貨店的管理與維護；其二，銷售政策偏向了現(xiàn)代渠道，再加上產(chǎn)品利潤逐漸走低和前期產(chǎn)品供應(yīng)結(jié)構(gòu)上的失策，傳統(tǒng)渠道商的積極性受到了一定打擊，主動要貨的少，網(wǎng)點因此流失的多；其三，銷售人員和配送力量有限，不能及時回訪和不能及時送貨繼續(xù)造成網(wǎng)點流失和有限陳列資源質(zhì)量的走低。
上面這個案例說明現(xiàn)代渠道取代不了傳統(tǒng)渠道！
實際上，其中的原由除了K企業(yè)的遭遇所揭露的之外，還有：當一個企業(yè)將自己主要銷售計劃的實現(xiàn)過多地寄托于現(xiàn)代渠道（尤其是其中的幾家超級終端），而忽視了對星羅密布的傳統(tǒng)渠道進行精耕細作的時候，自己就可能成為一個將全身的重心過于集中在一條腿上的瘸子，而越有可能受制于它們，嚴重地增加了企業(yè)的不安全性。換一句話說，傳統(tǒng)渠道就是企業(yè)制衡超級終端等現(xiàn)代渠道影響力的一條重要途徑，而對更廣大的中小企業(yè)來說，因為自己品牌影響力有限等因素，這還是一條更可行的途徑。
基于此點，現(xiàn)在營銷界流行的管理重心下移和采用直供等手段縮短渠道管理層級、減少中間環(huán)節(jié)、降低營銷費用等說法，某些內(nèi)容是值得再商榷的，因為對其中的許多企業(yè)而言，無論是出于維護市場份額與一定的贏利能力，還是出于自身營銷資源有限，需要借力修建渠道快速滲透市場等目的，首先就是它們根本就不能拋棄從中間商到終端的傳統(tǒng)渠道。
同時，由于這些現(xiàn)代渠道通常具有覆蓋廣域乃至全國主要市場的能力，而且它們都是直接面對消費者的，其所產(chǎn)生的破壞性也將是省級總經(jīng)銷甚至大區(qū)總經(jīng)銷所無法比擬的。
基于這些因素，一些企業(yè)現(xiàn)在已開始檢討自己對傳統(tǒng)渠道的相對忽略，并重拾對它們的精耕細作，還有一些企業(yè)牢牢守住自身的安全防線，把沃爾瑪?shù)瘸壗K端所占的份額鎖定在自己銷售總額的30%以內(nèi)。
事實上，不要誤讀現(xiàn)代渠道的發(fā)展與價值，應(yīng)全面理解與認識傳統(tǒng)渠道應(yīng)該和現(xiàn)代渠道“雙輪驅(qū)動”這個觀點。兩年前，AC尼爾森在一份“放眼中國市場”的報告中就已經(jīng)說明了這個問題，在有汽飲料當中，現(xiàn)代渠道的銷售額由2000年的22%增長為2001年的29%（也就是說，傳統(tǒng)渠道的銷售貢獻額仍占大頭）；2001年現(xiàn)代渠道為干脆小食、婦女衛(wèi)生用品和香皂、沐浴露產(chǎn)品所帶來的銷售額占總銷售額的比例，分別由2000年的50%、44%、45%增長到65%、57%、55%（與之相對應(yīng)的是，傳統(tǒng)渠道的銷售額貢獻還是不可小覬）。這份報告說明了傳統(tǒng)渠道的力量是不可或缺的，還無法被現(xiàn)代渠道所取代。而中國各區(qū)域市場發(fā)展不平衡、存在巨大落差的事實，也為這個觀點提供了有力的支撐。
傳統(tǒng)渠道仍然是寶不是草
傳統(tǒng)渠道市場份額的減少，生存空間的日益萎縮是個不爭的事實，而隨著現(xiàn)代渠道門店數(shù)量的增加，向二、三級市場的擴張，這種情況還將變本加厲地繼續(xù)下去。
但是，另外的一些事實，我們必須看清楚。
一級市場傳統(tǒng)渠道不可或缺
在現(xiàn)代渠道發(fā)達的一級市場，相對那些集約特征明顯、單位吞吐量巨大的現(xiàn)代渠道，傳統(tǒng)渠道尤其是那些毫無關(guān)聯(lián)、散亂分布在各個角落的銷售網(wǎng)點，具有實力有限、經(jīng)營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務(wù)功能弱、成份復(fù)雜、協(xié)調(diào)維護管理成本高、物流配送麻煩、單店產(chǎn)出低等缺陷，但與此相對應(yīng)的是，它們具有要約門檻低、賬齡短、更能滲透式接近消費者、單位銷售利潤貢獻率可能更高等優(yōu)點。
這不但說明了傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道具有極強的互補性，如現(xiàn)代渠道搶占市場份額、做形象與宣傳，傳統(tǒng)渠道貢獻利潤維系企業(yè)成長、平衡新舊渠道勢力，減少企業(yè)單一依托現(xiàn)代渠道的風險性。
同時，由于現(xiàn)代渠道與傳統(tǒng)渠道在消費受眾和便利性等方面存在較大的差異，如何因地制宜選擇產(chǎn)品進場上架等方面就需要認真考慮和安排，充分發(fā)揮新舊渠道的各自特點，為完成企業(yè)的整體營銷目標服務(wù)。
對于一級市場的中間商來說，雖然受渠道扁平化和現(xiàn)代渠道對低價直供的要求等因素的沖擊和影響，其所具備的開拓、維護現(xiàn)代渠道的職能受到了大面積的剝奪，但其在周邊市場的輻射能力，其對下級網(wǎng)點的掌控、維護與配送能量，仍然被很多企業(yè)所倚重。 二、三級市場傳統(tǒng)渠道仍是主流
在二、三級市場，姑且不說一些地方尚不具備較大規(guī)模發(fā)展現(xiàn)代渠道的條件，就是勉強夠格了，也會由于物流配送環(huán)境不成熟、自身運營成本高等因素，其大規(guī)模采購與包銷定制的價格優(yōu)勢有時很難體現(xiàn)出來，難以成為當?shù)厥袌龅闹髁髑馈?
如國美曾在寶雞開店，但其一向賴以競爭的價格優(yōu)勢在該地難以施展因而折戟。前面所提到的K企業(yè)，就在張燈陷入現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道兩難之時，其負責某地級市場的小王也在為同樣的事情煩惱:因為當?shù)貎H有的現(xiàn)代渠道的商品零售價格竟然比傳統(tǒng)的食雜店還高，更多的人選擇的是在傳統(tǒng)渠道而非現(xiàn)代渠道消費。
二、三級市場對于多數(shù)企業(yè)來說，僅憑自身現(xiàn)有人員及其他營銷資源，不可能對成百上千的零售網(wǎng)點進行直接配送，并進行較好的管理和維護，也不可能進行快速滲透式的高覆蓋，繼續(xù)重用中間商仍然是勢在必行。同時，基于克服自身大規(guī)模自建網(wǎng)絡(luò)的高昂管理成本，需要中間商為自己分擔鋪貨及市場投入風險等原因，我們也還得和中間商繼續(xù)打交道。
不過，不論是二、三級市場里的中間商還是一級市場里的中間商，出于消化來自現(xiàn)代渠道的利潤攤薄壓力，促進信息反饋強化渠道管控的需求等原因，就如本文前面提到過的一樣，已經(jīng)有必要重審自己傳統(tǒng)渠道的層級，并對中間商環(huán)節(jié)進行優(yōu)化再組合、角色再定位、職能再劃分。
如何規(guī)劃傳統(tǒng)渠道
綜上所述，就有三個難題擺在我們的面前：一是如何精煉傳統(tǒng)渠道鏈，在借力修渠實現(xiàn)快速分銷的過程中，制衡現(xiàn)代渠道對市場話語權(quán)的爭奪、對利潤的稀釋？二是如何化解傳統(tǒng)渠道多層級模式與現(xiàn)代渠道要求直供與低價上的矛盾？三是如何改變傳統(tǒng)渠道職能，順應(yīng)現(xiàn)代渠道的興起，減少傳統(tǒng)渠道來自市場架構(gòu)上的傾銷、竄貨等擾亂市場體系的行為，并實現(xiàn)兩者間的協(xié)同作戰(zhàn)？
從渠道規(guī)劃上來講，如果要促進這些問題的解決，就需要做到以下幾點：
用傳統(tǒng)渠道制衡現(xiàn)代渠道，掌控市場話語權(quán)
讓傳統(tǒng)渠道成為一級市場的輔渠道，二、三級市場的主渠道。對渠道主、輔的劃分，代表著營銷資源、市場支持、服務(wù)的不同偏重。但正如前面所提到的K企業(yè)那個案例，將傳統(tǒng)渠道定為一級市場的輔渠道，并不代表在網(wǎng)點開拓與維系、在鋪貨上架質(zhì)量和激勵上就不重視它們。
相反的是，在大家都疲于應(yīng)付現(xiàn)代渠道的時候，我們將傳統(tǒng)渠道當做填補現(xiàn)代渠道空白點的認識應(yīng)該得到強化和堅持，并將之提升到制衡現(xiàn)代渠道、平衡渠道勢力，確保市場整體安全和完成利潤預(yù)期的戰(zhàn)略層面上來。
優(yōu)化重組傳統(tǒng)渠道鏈，讓扁平適宜化
在現(xiàn)代渠道發(fā)達的一級市場，如何適當收縮傳統(tǒng)渠道層級，化解其與現(xiàn)代渠道所可能產(chǎn)生的矛盾呢？
① 收縮渠道層級，把省或大區(qū)劃分成很多片區(qū)，設(shè)立由公司直接管轄與督導(dǎo)的區(qū)域總經(jīng)銷。原有省級和大區(qū)總經(jīng)銷只負責開拓與維系一級市場的傳統(tǒng)渠道，并根據(jù)具體情況，考慮將他們轉(zhuǎn)向服務(wù)現(xiàn)代渠道和二、三級市場的物流及服務(wù)中心。
�、� 在變革之前，公司就將原總經(jīng)銷之下的二批成員控制在自己的手中，并讓他們瓜分一級市場中現(xiàn)代渠道尚無法觸及的勢力范圍和二、三級市場。隨后，根據(jù)他們各自的經(jīng)營能力，允許他們兼并鄰近區(qū)域市場，保持經(jīng)銷產(chǎn)隊伍效能與經(jīng)營地域劃分的合理性，削減市場經(jīng)營與管理的總成本。
③ 如果采取了多品牌或產(chǎn)品線豐富的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就應(yīng)該盡量整合原本可能較為分散、相對獨立的傳統(tǒng)渠道的物流、管理系統(tǒng)，形成物流配送、倉儲、分銷渠道等資源及平臺的共享，使銷售機構(gòu)、銷售人員等自營渠道體系更加精簡、節(jié)省和高效。
在擁有“舒蕾”、“風影”、“美濤”等七大品牌的絲寶集團，其營銷費用不但占到了其銷售總額的1/3左右，還在產(chǎn)品運作、銷售管理上存在較為嚴重的問題。其中的一大因素就是:各品牌產(chǎn)品間的渠道及渠道運營資源缺乏整合。顯然，這個問題對于采用多品牌戰(zhàn)略的制造商是一個相當現(xiàn)實的問題，并且，上述有關(guān)重新構(gòu)置市場架構(gòu)的手段還能從一定程度上減少傳統(tǒng)渠道成員傾銷、竄貨等情況的發(fā)生。
轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)渠道職能，充分發(fā)揮其與現(xiàn)代渠道的互補性
每種類型的渠道成員，都有自己價格運作等方面的特點，都可能具有自己某方面的強勢職能。如中間商與傳統(tǒng)零售網(wǎng)點、現(xiàn)代渠道具體職能和特點的不一，如傳統(tǒng)賣場與現(xiàn)代賣場之間因所處區(qū)域、性質(zhì)、面積、服務(wù)功能所存在的運用方式與效果上的實際差異。在變革的時候，我們就應(yīng)該重點強化運用各渠道成員間容易形成強勢互補的職能。
如：中間商向側(cè)重市場拓展、物流配送和服務(wù)提供商發(fā)展；在超級連鎖等賣場外的其他終端成員中，根據(jù)其在價格策略上的不同使用特點和所適應(yīng)的消費者特征，安排不同型號、不同價位、不同類別的產(chǎn)品進場；在一級市場，依據(jù)上述相關(guān)舉措，對傳統(tǒng)渠道中的零售網(wǎng)點進行改造性運用，在現(xiàn)代渠道所難以涉及到的二、三級市場，重點運用則主要集中在這些渠道商的銷售與服務(wù)職能等。
如果自己擁有直營專賣店等現(xiàn)代賣場的話，就應(yīng)該將它與其他現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)賣場的職能區(qū)分開來，以避免各類渠道成員間形成直接競爭和更多的沖突，影響渠道體系的忠誠度與市場體系的健康。具體方式包括為不同消費特征、呈現(xiàn)不同需求個性的賣場提供不同檔次、不同型號的產(chǎn)品；突出直營賣場的宣傳、展銷、形象等職能。
如在國內(nèi)市場一直扮演高端品牌形象的海爾，其與國美等超級連鎖的合作是定制包銷。但在具體的產(chǎn)品供給上，海爾給國美的產(chǎn)品大多是一些型號不同、價格相對較低的產(chǎn)品，而其高端產(chǎn)品則主要集中在海爾自己的形象店。
當然，所有的這些努力，很難離開我們在自營渠道體系上的相應(yīng)變革，如將銷售公司（銷售部）、銷售分公司、經(jīng)營部（辦事處）等自營渠道體系中的成員，從送貨、收款、業(yè)務(wù)聯(lián)系及業(yè)務(wù)跟進等傳統(tǒng)的事務(wù)中解脫出來，向業(yè)務(wù)管理型及服務(wù)型轉(zhuǎn)變，幫助經(jīng)銷商等傳統(tǒng)渠道成員成長和拓展市場；如按某具體產(chǎn)品渠道運營的相近性、區(qū)域性等，以利于適應(yīng)、匹配、反應(yīng)快捷、反饋真實、低成本等原則進行管理架構(gòu)、職能及人員上的重組。
