家電是眾多行業(yè)中很具代表性的行業(yè)，研究其渠道演變的歷史，探尋其未來的發(fā)展方向，對生產(chǎn)廠家及流通企業(yè)均具有重要的意義。究其根本，廠商以利益為維護雙方關(guān)系的紐帶，其任何一方利益的天平有所傾斜，都會造成雙方的沖突。但家電渠道正是在廠商的不斷沖突中得到發(fā)展，廠商的力量總是由不平衡走向平衡、平衡走向不平衡，正所謂“天下大勢：分久必合，合久必分�！�
家電業(yè)在中國近20年里得到了快速地發(fā)展，其成敗與得失均值得我們深刻反思�！耙允窞殍b，可以知興亡”，回顧家電渠道發(fā)展的歷史，筆者將其劃分為四個發(fā)展階段，試從其渠道形態(tài)、廠家渠道政策、廠商沖突的分析中探尋廠商具體的演變過程。
第一階段：八十年代中期至九十年代初
改革開放以后，各行各業(yè)得到迅猛的發(fā)展，家電也不例外。各省各地紛紛組建及擴大原有家電生產(chǎn)企業(yè)，其時也有較完善的供銷社、百貨商場、家電商場等流通渠道。當(dāng)時屬于計劃經(jīng)濟時期，無論是生產(chǎn)廠家，還是流通企業(yè)均會受其上級“婆婆”的旨意，來左右其企業(yè)的運作。那時產(chǎn)生了一批區(qū)域乃至全國知名家電企業(yè)，如威力洗衣機、小鴨洗衣機、水仙洗衣機、熊貓彩電、黃山彩電、雪花冰箱、天鵝空調(diào)等，但至今大都沒逃過消失的厄運。
該時期家電渠道主要表現(xiàn)為：生產(chǎn)線——分銷商——零售商。市場總體形勢上看，供給小于需求，且生產(chǎn)能力及市場需求均有待進一步提升。廠家和商家的管理能力和市場意識都不強。生產(chǎn)廠家在急于引進先進的生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)能。就其廠家的渠道政策而言，一般來說廠家設(shè)有供銷科，負(fù)責(zé)原料的采購及產(chǎn)品的銷售，人員數(shù)量較小。他們由于市場因素而產(chǎn)生的生存壓力較小，沒有去很好地研究市場，制定周密的渠道政策，只是制定的產(chǎn)品的出廠價，對批發(fā)價格、零售價格的控制不是十分關(guān)注。消費者和經(jīng)銷商更多的是去求廠家購買產(chǎn)品。經(jīng)銷商基本上是傳統(tǒng)的五交化、交家電、供銷社等，但他們自身處于發(fā)展與成長期，欠缺向更大區(qū)域的批發(fā)輻射能力。
此期間，廠商的整體利益沖突不是很大。市場競爭不十分激烈，廠家擁有出廠價格高低的制定權(quán)，其工廠利潤必然有保證。另一方面，經(jīng)銷商普遍的輻射能力不強，一般以區(qū)域性為主，而計劃經(jīng)濟時代的家電批發(fā)與零售單位數(shù)量畢竟有限，他們自身或其主管部門也能很好地協(xié)調(diào)其經(jīng)銷產(chǎn)品及下游零售渠道資源，逐漸形成了各自較為穩(wěn)定的固有渠道。他們對下游零售的供價也有很好的“話語權(quán)”，其自己的利益也有相當(dāng)?shù)谋ＷC。
可是，隨著生產(chǎn)產(chǎn)能的增長，部分廠家又不滿足于區(qū)域性的銷售，急需走向更大區(qū)域或邁向全國市場。廠家對現(xiàn)有經(jīng)銷商的輻射能力漸漸不滿，他們便選擇外地的經(jīng)銷商，并更重視原來比較有實力的經(jīng)銷商。這樣，造成經(jīng)銷商各自的價格、輻射能力不均，更具輻射能力、更具實力的大批發(fā)商大量興起并得到快速發(fā)展。
第二階段：九十年代初至九十年代中期
市場總體狀況仍然是供小于求，在廠商關(guān)系中廠家“唱主角”，廠家逐步依賴一些批發(fā)大戶，以批發(fā)渠道為主。其渠道主要表現(xiàn)為：生產(chǎn)線——代理大戶——分銷商——零售商。一大批家電大型批發(fā)單位脫穎而出，如鄭百文、江蘇五交化等，各地的五交化、交家電、家電批發(fā)市場等單位均十分紅火。
廠家大都實行大戶政策。經(jīng)銷大戶均得到廠家的重視，價格政策隨著批發(fā)量的擴大而優(yōu)厚，但銷售方式仍以經(jīng)銷為主。家電的生產(chǎn)技術(shù)已被廠家很熟練地掌握，生產(chǎn)能力與市場需求均在快速增長。廠家的銷售隊伍也在逐步地擴大，有的在部分區(qū)域設(shè)立了辦事處，在重視大戶的同時，也在逐步嘗試直接面對百貨商場、家電商場等零售客戶，甚至在重要零售終端嘗試派駐促銷員。同時，品牌已顯得日益重要。知名品牌的生產(chǎn)廠門一般都會排著來自全國各地的提貨車輛，形成一道奇異的景觀；老百姓對家電知名品牌已經(jīng)有所了解，商場的名牌家電更是供不應(yīng)求。
廠商的沖突在此時表現(xiàn)十分明顯。一方面，批發(fā)大戶的銷售在廠家占有舉足輕重的地位，其談判的天平必然不公。像當(dāng)年鄭百文給長虹彩電的單筆銷售回款金額基本上在1億元以上，江蘇五交化每次向榮事達(dá)打款一般也不低于1000萬，等等。批發(fā)商一味地追求量的增長，再增加和廠家繼續(xù)談判的法碼。其結(jié)果，產(chǎn)品要經(jīng)過很多道轉(zhuǎn)手仍到不了消費者手中，產(chǎn)品的“竄貨”現(xiàn)象十分的嚴(yán)重。廠家的價格體系被徹底地打亂，后期的產(chǎn)品銷售受到嚴(yán)重的影響。另一方面，零售終端急切地期盼能從廠家直接進貨，以拿到更低的價格。
顯然，廠家不希望自己的命運被部分大戶掌握，最終的銷售還受到影響。仔細(xì)權(quán)衡，廠家已開始逐步限制或減少批發(fā)大戶，以較低的成本進入急需其產(chǎn)品的零售百貨商場、家電商場。
第三階段：九十年代中后期至九十年代末期
隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展與完善、廠家生產(chǎn)能力空前地提高，市場漸漸供大于求。廠家急需尋找新的出路，徹底改變過去的操作模式。此階段的渠道模式主要表現(xiàn)為：生產(chǎn)線——分公司——零售商。零售商場逐漸占據(jù)“主角”，“終端制勝”的呼聲越來越高。
生產(chǎn)廠家迅速擴大其銷售隊伍，在全國建設(shè)銷售大區(qū)——分公司——甚至地級辦事處。直接面向零售終端，設(shè)立商場店中店或?qū)９瘛⑸踔潦侵睜I專營店或特許專營店，直接向零售終端大量派駐促銷員。此階段，廠家更加重視品牌建設(shè)，無論是全國性和地方的電視、電臺媒體，還是報紙、雜志等平面媒體，均是他們廣告宣傳的首選之地。同時，終端的形象展示盡善盡美、促銷活動層出不窮、降價之風(fēng)此起彼伏。像96年長虹率先刮起的彩電降價之風(fēng)，便使其牢牢奪得彩電霸主之位�？傊�，生產(chǎn)廠家已將各種現(xiàn)代的營銷理念、營銷模式運用得淋漓盡致。其中，一批沒跟上節(jié)奏的廠家在逐步消亡。
此階段廠商的沖突更是前所未有，廠商的討價還價、相互埋怨不斷。一方面，廠家的庫存壓力逐步加大，管理費用、銷售費用日益增長，“規(guī)模不經(jīng)濟”現(xiàn)象顯現(xiàn)，力求降低費用；另一方面，零售商場的地位逐步占據(jù)主導(dǎo)，進地費、節(jié)慶費、促銷費、返利等費用名目繁多；再者，生產(chǎn)廠家與零售商場想占據(jù)其行業(yè)地位，提高銷售量，價格是一降再降，商場做家電往往是做銷售額，而不賺錢。結(jié)果，零售商場家電樓層越來越高，銷售越來越困難。
廠商的發(fā)展均受阻，雙方的經(jīng)營狀況都每況愈下。如是，一種新的業(yè)態(tài)在一些大城市悄然興起。國美、蘇寧、永樂等一批國內(nèi)家電連鎖賣場、超市，以及麥德龍、家樂福、沃爾瑪?shù)葒H連鎖超市的出現(xiàn)，正好迎合了生產(chǎn)廠家發(fā)展的需要。生產(chǎn)廠家可以以此來制約傳統(tǒng)零售商場。
第四階段：九十年代末期至今
一大批連鎖超市興起并在全國快速發(fā)展，連鎖終端逐步占據(jù)家電業(yè)渠道的“主角”。尤其是在一級城市，家電的主渠道逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸吧a(chǎn)線——連鎖零售商”。在二三級市場，多種渠道并存，表現(xiàn)為：“生產(chǎn)線——分公司——分銷商——零售商”、以及“生產(chǎn)線——分公司——零售商”等等。
此時的生產(chǎn)廠家也更加成熟，其在強調(diào)渠道扁平化的同時，一般采取銷售渠道多樣化。在自身方面，有的廠家取消了銷售大區(qū)，有的取消了部分二級辦事處等；在渠道政策方面，采用立體的、多渠道并存策略。他們既適應(yīng)連鎖超市的需求，重視連鎖零售商，成立連鎖客戶部（或大客戶部），采用統(tǒng)購分銷，或采用部分“定制”、“專供”機型，又不主動放棄傳統(tǒng)零售商場，甚至在二三級市場更多地采取區(qū)域經(jīng)銷制，或者提供專門供給批發(fā)的機型，走上了“回頭路”。
然而，廠商雙方的沖突在該時期更具有特殊性，往往是“一發(fā)而動全身”。由于連鎖超市具有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，其大部分是在全國或較大區(qū)域擁有自己的連鎖分部。一家分部得到的優(yōu)惠政策，其他分部也必須得到；反過來，連鎖零售商以其總量來要挾廠家，較易獲得最低優(yōu)惠政策，可影響廠家的不是一個而是全國所有分公司的銷售政策。以致于經(jīng)銷合同中商家真正開始成了“甲方”，“具有合同的解釋權(quán)”。這樣，政策的優(yōu)惠更是空前，手段更“黑”。進場費、節(jié)慶費、促銷費、返利等均是“一家有全家有”。
面對從未遇到過的市場狀況，廠家的出路何在？而今的連鎖家電零售商更多的也還是采用價格這個“殺手锏”，自身的處境也還是相當(dāng)危機。那么，連鎖家電零售商的出路又何在？也許“車到山前必有路”，我們欣喜地看到：連鎖家電零售商涉足上游生產(chǎn)領(lǐng)域、涉足資本領(lǐng)域，生產(chǎn)廠家涉足流通領(lǐng)域、涉足資本領(lǐng)域等。這些由于自身的發(fā)展需要而出現(xiàn)的有益探索，必將改變各自自身的發(fā)展瓶頸，從而出現(xiàn)新的渠道模式。
未來渠道發(fā)展預(yù)測
近來家電市場出現(xiàn)一些新現(xiàn)象：一方面，連鎖家電零售商：國美借道上市、蘇寧也在籌措上市、向生產(chǎn)企業(yè)投資、開設(shè)IT和通訊連鎖賣場從而涉足整個3C產(chǎn)品領(lǐng)域等；另一方面，生產(chǎn)企業(yè)：格林柯爾收購科龍和美菱、斯威特收購小天鵝、TCL收購施羅德、榮事達(dá)等。奧克斯、TCL進軍汽車業(yè)、燦坤3C店到處“圈地”；再者，各種聯(lián)盟出現(xiàn)。如彩電價格聯(lián)盟、連鎖家電零售商漲價聯(lián)盟、三聯(lián)鼓勵生產(chǎn)企業(yè)入股、新科會員同盟等。
通過以上一些事情的表象、結(jié)合現(xiàn)今廠商沖突的分析，我認(rèn)為：在家電領(lǐng)域資本的力量日益顯著，它將左右家電渠道雙方的下一步發(fā)展。另外，在市場經(jīng)濟下，行業(yè)監(jiān)管力度仍然需要加強。在此不妨作以下大膽的預(yù)測：
1、 專業(yè)的聯(lián)合營銷公司（擁有多個上游品牌）的出現(xiàn)。一方面，借助于資本的力量，生產(chǎn)企業(yè)得以控制多家家電品牌，或者一家投資公司擁有多個家電品牌，那么它可以組建多品牌的聯(lián)合營銷公司，加大在流通渠道的“話語權(quán)”。像格林柯爾旗下已擁有科龍、容聲、美菱等多個品牌便可如此。另一方面，經(jīng)過整合的聯(lián)合營銷公司將節(jié)省更多的管理費用和銷售費用。
2、 家電連鎖零售商繼續(xù)壯大。同樣，其借助資本的力量可以向生產(chǎn)領(lǐng)域涉足，更加了解其產(chǎn)品成本，更能準(zhǔn)確地設(shè)計談判條件；也可以擴大行業(yè)發(fā)展方向，并加速向二三級市場進軍，增加和廠家談判的法碼及拓展新的利潤增長點。
3、 廠商雙方相互涉足的可能性。隨著廠商雙方力量的壯大，或借助資本的力量，未來存在家電生產(chǎn)廠家涉足流通領(lǐng)域、流通企業(yè)涉足生產(chǎn)領(lǐng)域的可能性。就像臺灣的燦坤原本是一家小家電生企業(yè)，現(xiàn)正在國內(nèi)開設(shè)多家燦坤3C店；蘇寧向熊貓投資生產(chǎn)空調(diào)等。
4、 中小區(qū)域代理公司將繼續(xù)存在，并不斷發(fā)展。中國是一個擁有13億人的市場，市場需求是千變?nèi)f化的，且隨著廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場的成長，都將是眾多中小區(qū)域代理商存在的理由。生產(chǎn)廠家和連鎖零售商均不可能輕易地輻射到三四級市場。只不過需要中小區(qū)域代理商找準(zhǔn)自身定位，加強對當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)的控制，并和多個品牌保持較好的關(guān)系。
5、 市場監(jiān)管機構(gòu)的出現(xiàn)與其職能的完善。據(jù)了解，在西方市場經(jīng)濟成熟的國家，像行業(yè)協(xié)會、市場管理委員會等市場監(jiān)管機構(gòu)的權(quán)力較大。的確，市場經(jīng)濟同樣需要管理，它不是無序的、自由式發(fā)展的經(jīng)濟形態(tài)。利用行政和法律手段，并且得到大多生產(chǎn)企業(yè)及零售企業(yè)的認(rèn)同，界定市場監(jiān)管機構(gòu)的職能和權(quán)力，對上游廠家及下游銷售商價格、交易合同、不正當(dāng)競爭等銷售行為方面實行嚴(yán)格地控制，使其雙方朝著良性的方向發(fā)展。
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