十年磨礪之后，宗申有了新的氣度。
這一點在2003年的末尾，得到了一個鮮活的佐證：2003年12月8日，原“重慶宗申摩托車科技集團有限公司”正式更名為“宗申產(chǎn)業(yè)集團有限公司”。而此前，重慶摩企五巨頭已有三巨頭先后去掉了地域色彩濃厚的“重慶”兩字，但宗申此次的更名似乎帶來了更多的預示意義。
一向以踏實嚴格著稱的宗申在2003年的歲末新聞不斷，恐非意外或巧合。這時，我們肯定想問：宗申，究竟意欲何為？
“一條路”戰(zhàn)略
2003年的年末，宗申以更務實的步伐繼續(xù)深化著“一條路”戰(zhàn)略。
12月29日，在宗申摩托車服務管理商、配套供應商年會上，宗申集團掌門人左宗申呼吁“有一定的技術(shù)和資金”的配套供應商對有關(guān)項目進行合資合作，“建設宗申摩托車自己的零部件基地”，“全面進入新制造時代”。當時，重慶當?shù)孛襟w也紛紛對此大加評論，認為宗申的零部件配套自給率將達到60%，真正實現(xiàn)“宗申制造”。此前，宗申已經(jīng)組織專門班子對有關(guān)項目企業(yè)進行實地考察。
2004年的2 月，左宗申再次宣稱將通過組建自己的“獨門”配套廠家，在重慶摩幫中，終結(jié)“組裝”時代，率先進入“制造”時代。據(jù)悉，除斥資數(shù)億元在宗申工業(yè)園建設年產(chǎn)300萬臺摩托車發(fā)動機新廠、車架焊接生產(chǎn)線、新涂裝生產(chǎn)線外，宗申與浙江星星集團合資在重慶設立的宗申塑模制品有限公司已經(jīng)投產(chǎn)，下一步還計劃在宗申工業(yè)園引進化油器、空濾器、消聲器、座墊、油箱等生產(chǎn)企業(yè)。通過參股等方式，控制這些廠的技術(shù)、管理和產(chǎn)品質(zhì)量，同時也將包銷配套廠的產(chǎn)品，打造風險共擔、利益共享的完善的“宗申系”。
一直以來，宗申都保持著對摩托車的專注和熱度。不可否認，摩托車的暴利喂養(yǎng)了這樣一個迅速崛起的民營企業(yè)集團。但是，摩托車利潤急劇下降是不爭的事實，到2002年時，摩托車利潤已經(jīng)普遍賤如“蘿卜白菜”、形同“廢鐵”，而偏偏就在這一年，實施宗申的差異化策略的力之星品牌強勁問世。
在經(jīng)過數(shù)輪價格大戰(zhàn)、硝煙尚未散盡的2003年，年產(chǎn)銷量超過1460萬輛，比競爭已經(jīng)白熱化的2002年增加了200多萬輛，其競爭的慘烈程度可以想見。在這種增量仍在不斷刷新的基礎(chǔ)上，再加上諸如降低出口退稅、原材料上漲、價格不斷下滑等種種不利因素，摩托車的利潤一降再降，這對摩托車行業(yè)的“黯淡前景”來說更是雪上加霜。最具體的體現(xiàn)是，一些摩托車企業(yè)開始把目光投向其它如房地產(chǎn)、金融、保險以及汽車等利豐行業(yè)，以分解風險，尋求新的利潤增長點，而宗申卻似乎在以摩托車為主業(yè)的路上愈走愈堅定。
2003年7月17日，宗申推出了擁有中國完全自主知識產(chǎn)權(quán)的公路跑車——“宗申贏家”系列，開創(chuàng)了國內(nèi)摩托車企業(yè)的先河。在此之前，宗申賽車也已誕生。緊接著的12月份，宗申旗下品牌“力之星”在宗申召開配套商會的同天，又大張旗鼓地推出自稱為國產(chǎn)版哈雷的“力之星”太子車；同時又爆出宗申打造配套企業(yè)群的消息……。這些體現(xiàn)在主業(yè)上的新聞不斷地牽扯著業(yè)界的神經(jīng)，更強化著宗申與摩托車的緊密關(guān)系。
回顧過去的2003年，宗申在媒體露面的頻率比往年明顯高出許多。2003年9月份，宗申入主意大利比亞喬在中國的合資公司“比亞喬佛山摩托車企業(yè)有限公司”， 以各種款式的比亞喬踏板車為主打，預計2004年投產(chǎn)后將年產(chǎn)10萬輛。對此，媒體稱宗申當上了“生產(chǎn)隊長”，其用意再明顯不過：通過與世界著名品牌的合作，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，精化工藝流程，彌補短板——踏板車的不足，同時借以鞏固和提升宗申品牌，并借船出海，進軍國際市場，形成新的利潤增長點和競爭優(yōu)勢。
2003年12月28日，注冊資本為1億元人民幣的重慶市總商會信用擔保公司開業(yè)，其中宗申出資7800萬元，該公司的重點擔保對象，是宗申的1000余家配套企業(yè)和全國6000余個銷售商。而此舉是宗申兩全其美之策：退可以通過對配套企業(yè)的擔保，選擇和扶持適合宗申特色的配套企業(yè)圈，培養(yǎng)宗申產(chǎn)銷鏈，實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，進則可以借機試水金融業(yè)。
2004年1月9日，在浙江杭州灣新區(qū)總投資近2億元的慈溪宗申工業(yè)園落成，該項目竣工投產(chǎn)后，可年產(chǎn)摩托車50萬輛，創(chuàng)產(chǎn)值20億元。屆時，它將成為全國最大的踏板車生產(chǎn)基地。而與意大利比亞喬的合作成果，完全可以移植到離慈溪不遠的杭州，這著棋也是為踏板車基地而準備的。踏板車對于宗申來說，意義非凡。從2003年的產(chǎn)銷量來看，宗申產(chǎn)銷均超過70萬輛，在全行業(yè)排名第七。但是，相對于日系摩托車企業(yè)巨頭來說，總體規(guī)�；潭炔皇呛芨撸ぐ遘囈呀�(jīng)占到全國市場份額的1/3，前景燦爛，如果順利實現(xiàn)目標，不僅實現(xiàn)利潤增長，還有望沖進行業(yè)前三甲。
以宗申目前的資產(chǎn)狀況，進行多元化無可厚非，而對現(xiàn)實中的宗申來說，其實不然。左宗申一再強調(diào)將“走熱動力機械行業(yè)相關(guān)多元化的發(fā)展之路”，并且要“以摩托車為主要經(jīng)營業(yè)務”，也就是保證對主業(yè)的偏重與集中。據(jù)說，東風汽車有人拿著項目來找左宗申，這對某些企業(yè)來說是求之而不得的，而左宗申 “談都不愿談”。相對于別的企業(yè)熱鬧的多元化，宗申用近乎固執(zhí)的執(zhí)著印證著它的決心：以摩托車為主要經(jīng)營業(yè)務的“一條路”戰(zhàn)略。
宗申的一位經(jīng)營層人士對記者說：“左總非常喜歡摩托車，尤其是哈雷。”而據(jù)說宗申跟哈雷合作的談判已經(jīng)進行了數(shù)年，現(xiàn)在仍在進行。宗申欲做中國的哈雷的夢想，幾乎是人皆盡知了。改造上下游企業(yè)、打造以宗申為核心的配套企業(yè)群、加強與國外著名摩托車企業(yè)的合作等等，這些舉動也表明其決心之堅。
宗申產(chǎn)銷量成倍增長有目共睹：1999年的產(chǎn)銷量是1996年的20倍，實現(xiàn)產(chǎn)值30億元；2000年又突破了50萬輛的銷量，銷售收入達40億元，綜合經(jīng)濟實力躋身全國摩托車行業(yè)前列，而2003年年產(chǎn)銷近80萬輛。這樣的增長速度絕不多見，這更能支持宗申的戰(zhàn)略縱深。
這時，宗申在摩托車行業(yè)的戰(zhàn)略布局逐漸浮出水面：通過一系列國內(nèi)外大型賽事運動，進一步完善宗申的品牌形象，強化其在中端市場的占有率；作為宗申品牌的延伸，通過對力之星品牌的悉心培育和大力推廣，以差異化切入中高端市場；踏板車將如一把利刃，插進風光獨好的新市場，而這正是重慶板塊的短板，此招既可以制造新的利潤，同時還可以抑制對手，并形成規(guī)�；嵘谛袠I(yè)的地位。
直至今日，在實際操作上，宗申漸入佳境，并步向深水區(qū)。這一路，宗申走得穩(wěn)而實。
宗申力量
沉默不是軟弱，更不是放棄，而是蓄積，以此形容宗申更合乎實際。左宗申以務實低調(diào)聞名。其秘書曾對記者說：“左總一般不接受媒體采訪，國內(nèi)真正采訪過他的媒體僅一家�！痹诔聊谋澈�，是一支正在形成的宗申力量。
事實上，在宗申的非常崛起過程中，也有過“缺鈣“之痛：宗申因為其旗下一企業(yè)涉嫌侵權(quán)，差點被告上法庭，最后以數(shù)百萬元的賠償了結(jié)此事。業(yè)內(nèi)一位人士向記者談及此事時，對宗申今天所取得的今非昔比的成就贊賞有加。這件事并沒有讓自認以“組裝”為主的宗申退避三舍，反而更加沉穩(wěn)地專心于研發(fā)。宗申對研發(fā)的要求極其嚴格，甚至苛刻。在業(yè)內(nèi)有人戲說：“宗申的待遇最豐厚，但是壓力也是最大。”而宗申內(nèi)部人員也坦承，在完成任務方面獎懲嚴明。這些都只能證明這樣一點：宗申對摩托車所持的態(tài)度。
在重慶的摩托車行業(yè)內(nèi)，還有人這樣形容宗申對投入的徹底：宗申每年會給總工程師一筆巨額研發(fā)資金，要求必須全部用完，否則就要受到嚴厲批評。不管這樣的傳聞是否屬實，這至少說明業(yè)內(nèi)人士對宗申在投入上的認可。國家摩托車質(zhì)量監(jiān)督檢測中心主任魏遜蒙在談到國產(chǎn)摩托車的質(zhì)量問題時，也對近年來宗申摩托車質(zhì)量上的突飛猛進表示贊許。宗申不事聲張，但其專利已超過400個。
宗申對質(zhì)量和技術(shù)的苛求，只是一個方面，而另一方面則是對摩托車運動與賽事的參與程度。有人將摩托車賽事喻為一次全面的質(zhì)量、技術(shù)、性能的檢測與評比。本田摩托車就是以參與國際摩托車賽事，進而實現(xiàn)了技術(shù)與品牌的巨大飛躍。宗申也會重演本田的運動之路？宗申的現(xiàn)實表現(xiàn)似乎作出明證。在國內(nèi)，宗申在公路賽中獨唱大戲：自從力帆冠名第一屆全國摩托車公路錦標賽后，其余至今的幾屆的總冠名被宗申包攬。在2003年全國摩托車公路錦標賽首站西安賽事開賽時，宗申俱樂部掛牌成立，之后，力之星俱樂部也正式宣告成立。在國際賽事上，自1999年始，宗申車隊介入世界性摩托車賽事，并接連摘金掛銀。2003年，在原宗申車隊之外，宗申又投資組建了一支宗申澳門車隊和一支越野車隊，準備征戰(zhàn)亞洲賽場和國內(nèi)賽場。
近幾年來，摩托車行業(yè)利潤雖然大幅度下降，但并不是沒有市場前景：從長遠看，市場還遠遠沒有飽和，尤其是在今后的一段時期，對摩托車的個性需求將會逐步高漲，新的消費群體將形成；隨著國家政策的傾斜，農(nóng)村消費能力也將增強，需求會進一步增長。那么，宗申的“一條路”戰(zhàn)略將形成對市場的全面把握：在低端市場上，拼的不僅是品牌價值，還有性價比的實際價值，在這一點上，宗申通過整合、優(yōu)化配套企業(yè)鏈，既可以配件的特色化實現(xiàn)產(chǎn)品的個性化，還可以降低成本，從而提高性價比，培養(yǎng)以差異化為特征的核心競爭力，以贏得更多的市場和利潤；通過國內(nèi)外賽事運動既可以培育市場，又可以進行品牌宣傳和推廣，而待市場成熟后，宗申憑借技術(shù)優(yōu)勢則可以先發(fā)制人，成為新的消費潮流的領(lǐng)跑者和消費市場的占領(lǐng)者；普通車型價格戰(zhàn)不可避免，而在高端車上的競爭還沒有展開，利潤豐厚，應該說高端車型將是摩托車業(yè)最后的盛宴，因為任何行業(yè)都會從最初的暴利回落到成熟后的薄利，甚至微利，而誰爭奪到最后的那塊豐厚的蛋糕，則意味著誰將在新一輪的競爭中得到關(guān)鍵性的加分；國際賽車更是為其贏得世界性的強大的品牌影響力和輻射力，為其品牌與市場國際化創(chuàng)造條件并提供動力。
在與國外品牌的合作上，宗申亦可謂匠心獨運：日系車在國內(nèi)有了合資企業(yè)和品牌，而宗申要在跟合資品牌的較量中取勝，或者占據(jù)有利地位，就要轉(zhuǎn)而尋求最強大的品牌，既可以獲得更先進的技術(shù)支持，還可以得到最強勢的品牌聯(lián)想度，實現(xiàn)強強對接的品牌同化。這也是宗申苦戀哈雷、聯(lián)手比亞喬的苦心所在。而宗申這幾年拼著勁在國內(nèi)外賽事上展開的激烈爭奪，是否為了吸引國外著名品牌的注意力，增加合作籌碼，也可能是其主要意圖。
對運動的特別關(guān)注，正在形成宗申獨特的品牌印象，而這種印象將成為賽事與產(chǎn)品實現(xiàn)鏈接的交叉點。2003年12月份，在力之星召開的太子車推廣會上，宗申方面就在會上宣布將在2004年生產(chǎn)400ml以上的大排量跑車。這再次表明其強烈而堅定的“宗申=運動”意志。
不經(jīng)意間，宗申力量已然形成。
百年夢想
宗申要建造“百年老店”，單靠摩托車恐怕只會留下一聲無奈的嘆息。
從始至終，宗申都是在穩(wěn)步推進其霸業(yè)雄圖。雖然宗申對哈雷推崇有加，但是，宗申絕不可能走哈雷的百年之路，原因有三：哈雷誕生的時代不同，環(huán)境不同，那時缺少競爭對手，作為面對空白市場的新生事物，其前景自然看好，而現(xiàn)在不同，同業(yè)競爭激烈，還有汽車的擠壓；再者，地域所產(chǎn)生的經(jīng)濟與文化差異不同，導致消費者心理與習慣的不同，如西方人更喜歡個性、冒險與體驗，而中國則趨于保守與實際；最后，不能像哈雷一樣一枝獨大，因為市場處境不同，現(xiàn)在是前有阻擊，后有追擊。另外，還有政策因素等包含在內(nèi)，再加上利潤稀薄，要實現(xiàn)百年基業(yè)長青談何容易？
那么，宗申是否有意重演本田的成功呢？拿本田來說，其摩托車與汽車的利潤之比為1：9，可見以現(xiàn)在對本田的貢獻對比，摩托車無法望汽車之項背。其實，本田的汽車之路，是在以摩托車為主積累的相當?shù)募夹g(shù)實力、資金實力和品牌影響的基礎(chǔ)上開始的。宗申的一條路戰(zhàn)略也只是一個時期或者階段性的，而進入同為制造業(yè)的汽車領(lǐng)域，其制造優(yōu)勢不會被浪費，而且利潤豐厚，此為一策。左宗申并不諱言摩托行業(yè)的高增長期已經(jīng)過去，而宗申要在未來的殘酷競爭中一領(lǐng)風騷，必須提前進入技術(shù)含量更高的汽車行業(yè)。
宗申在暗自蓄積著力量，其 “造車（汽車）運動路線圖”正在無形中描就：
要造汽車有三大難題：一是技術(shù)二是資金三是人才。從技術(shù)上講，國內(nèi)企業(yè)根本不具備這個實力，而宗申在摩托車上的升級換代，將促進技術(shù)的日益成熟，也能提高工廠的制造水平，這將為造車打下基礎(chǔ)，尤其是宗申的汽車發(fā)動機制造，將解決日后造車的一個重要難題，具備了基本條件后再進行技術(shù)移植肯定要順利得多。2001年，宗申入主成都聯(lián)益，宗申一位高層透露，之后的一系列動作的目的都和宗申產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)型相關(guān)，即從摩托車進入微型汽車業(yè)，左宗申的目標是中國微車領(lǐng)域的老大。另外，跟寶馬、水星以及比亞喬等國外著名品牌的合作，也將使其發(fā)動機的核心技術(shù)得到大幅度提升。
關(guān)于資金，可以通過以下三個途徑解決：一是通過品牌提升、技術(shù)更新、優(yōu)化生產(chǎn)鏈、擴大規(guī)模等，降低成本，加大產(chǎn)品的性價比，從而獲得更大的利潤空間和市場占有率，進行新一輪的資本積累。二是利用上市公司融資。2001年5月，宗申麾下高速艇公司迅速入主ST聯(lián)益不是無心之筆，用意深刻。宗申在主業(yè)上的出色表現(xiàn)，將使上市公司受到投資者追捧，可為其汽車項目融資。三是在做大主業(yè)的基礎(chǔ)上，以其突出的表現(xiàn)來吸引戰(zhàn)略投資者或者合作者。2001年4月，宗申斥資1.15億美元與美國500強企業(yè)之一的上市公司BS合作，設立了兩個合資企業(yè)（各占50%的股權(quán)）：一個是總投資9800余萬美元的“宗申布雷格森斯達頓摩托車發(fā)動機有限公司”，計劃5年內(nèi)達到摩托車發(fā)動機年產(chǎn)300萬輛的能力；另一家公司是通機設備有限公司，一期規(guī)模預計年產(chǎn)通用汽油機50萬臺。宗申又將自己現(xiàn)有的發(fā)動機業(yè)務的全部資產(chǎn)、網(wǎng)絡投入合資公司。左宗申的意圖是，借美國BS公司這個全球最大的通用汽油機制造商和銷售商的極其成熟和龐大的國際營銷網(wǎng)絡，使合資公司生產(chǎn)的發(fā)動機借船下海，順利進入國際資本市場。
關(guān)于人才，對于要做“百年老店”的宗申來說，吸引國際化人才顯得尤為緊迫與重要，必須以此為基點。由于重慶也是一個汽車工業(yè)城市，長安集團為重慶培養(yǎng)了大量現(xiàn)成的人才，近水樓臺先得月，這對宗申來說有一定地緣優(yōu)勢。據(jù)說宗申現(xiàn)任副總裁江從壽就是長安的一名高管。左宗申對企業(yè)人事制度的改革力度，以其弟左宗慶的離開得到有力印證。此舉為宗申淡化家族影響、吸納高級人才開辟了綠色通道。
但宗申進入汽車領(lǐng)域又是謹慎的，主要是因為條件不是很成熟，畢竟由摩托車到汽車并不是輪子數(shù)的簡單相加。宗申跟德國、意大利等國外著名企業(yè)合作，將實現(xiàn)其全方位的提高。還有更重要的一個原因：外部時機也不成熟。目前，全國各地的“造車運動”雖然轟轟烈烈，都爭著搭造汽車這班車，但成敗難說。至少，在最近兩年里，汽車業(yè)會迎來一場腥風血雨的拼殺，因此，尋找細分的競爭不是很激烈的市場，才是最佳選擇。
所以，宗申避開轎車這個充分競爭的市場，選擇以微車和特種車為突破口，徐圖長遠。而這，也逐漸顯示出一種日益成熟的風范。
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