在最新一份由自己擔綱制造的“最具影響力的200位商界管理大師”排名中，托馬斯·H·達文波特把自己排在第25位。
這份排名使用了美國聯(lián)邦法官查理·波斯納推出“公共知識分子”名單時類似的排名方法：除了使用GOOGLE搜索各位大師出現(xiàn)的次數(shù)和常見媒體數(shù)據(jù)庫中所記錄的次數(shù)，更看重《社會科學引文索引》（SSCI）中大師的著作被引用的次數(shù)。在SSCI，達文波特著作被引用的次數(shù)為647次。
這位前埃森哲戰(zhàn)略變革研究院主任自1983年開始介入商業(yè)研究領(lǐng)域。1990年代中后期，他迎來了在這個領(lǐng)域最為愉快的時光。
1990年代初期，達文波特與另外兩位搭檔邁克·哈默以及詹姆斯·錢皮創(chuàng)造了曾經(jīng)風靡一時的理論——流程再造（Re-engineering）。同時，他也是這個時期興起的知識管理（Knowledge Mamagement）運動的締造者之一。
真正讓達文波特在全球商業(yè)管理界成為風流人物的，則是他在互聯(lián)網(wǎng)興起時期提出的“注意力經(jīng)濟”的概念。
“注意力經(jīng)濟”敏銳地研究了CEO們所面臨的最大挑戰(zhàn)之一：如何確保關(guān)鍵問題獲得組織的最高注意力，如何從不必要的瑣事中解脫出來，關(guān)注最重要的事情。賺得和消費新經(jīng)濟時代的企業(yè)貨幣——注意力。
這本《注意力經(jīng)濟》被譽為從“知識時代”到“注意力時代”的開創(chuàng)性著作。它首次探索了正在蓬勃發(fā)展的注意力經(jīng)濟，并且勾畫出一個組織如何應(yīng)對它的計劃。IBM知識管理研究所執(zhí)行主任拉里·普魯薩克對這本書的評價是，“第一次全面揭示了注意力在知識經(jīng)濟時代如何發(fā)揮作用，是一本很刺激、很有趣的書”。而達文波特本人，也因此被《CIO》雜志評為“新經(jīng)濟十大杰出人物”之一。
不久前，達文波特攜自己的新作《最優(yōu)理念》來上海參加埃森哲公司與HBR舉辦的“如何創(chuàng)建高績效企業(yè)”論壇。
GE: 您這次來中國參加“高績效企業(yè)”論壇，能簡要談一下“高績效企業(yè)”研究的最新發(fā)現(xiàn)嗎？
達文波特：這方面的工作主要是由我的前同事們在做，當然我們也不斷就此交流。第一步的研究表明，高績效企業(yè)有5種必須的能力：第一，它們都具有制度上的敏銳性，擁有洞察力，以不斷地發(fā)現(xiàn)當前和未來價值的重要的驅(qū)動因素。高績效企業(yè)發(fā)覺和應(yīng)對主要環(huán)境變化的能力超乎尋常；第二，它們不僅能洞察到當前以及未來價值的驅(qū)動因素，還能將這種洞察力轉(zhuǎn)化為不同的運營模式和企業(yè)結(jié)構(gòu)。第三，它們知道哪項核心能力對推動當前和未來價值最為關(guān)鍵，并集中精力掌握這種核心能力。第四，它們不受“當?shù)厣a(chǎn)”的束縛，當它們認定某項行為并非核心，或者某項核心需要加快進程的時候，它們就會聰明地將它外包或者尋求聯(lián)盟與合作。最后，它們都有某種內(nèi)在的文化特征，使它們預(yù)先傾向于成為高績效企業(yè)。我們稱之為“遺傳密碼”。
GE: 聽起來，這些似乎是對一些高績效企業(yè)考察后的特征總結(jié)。但是對大多數(shù)企業(yè)來講，如何構(gòu)建高績效企業(yè)呢？
達文波特：盡管這項研究結(jié)果顯示，高績效的成功沒有固定的模式，但是這5項品質(zhì)特征說明了這些公司的一個共同的能力：平衡當前以及未來的規(guī)劃。它們能處理看起來相互對立的價值觀——例如，全球范圍內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行的變革行動與地區(qū)特點的授權(quán)管理，進入新市場的意愿與嚴格的風險管理。另外，它們知道如何利用技術(shù)，知道如何著眼于長期成功而不是短期的投資回報�！E: 《最優(yōu)理念》一書似乎并沒有直接介入對企業(yè)管理的建議，而是一本解讀理念如何誕生、傳播以及發(fā)揮作用的書籍。為什么您選擇在這個時候做這方面的研究？
達文波特：可能是這樣。但是正如我之前的作品《知識管理》一樣，你也可以把這本書的主題稱為“理念管理”。它們都對企業(yè)更好的成長不無裨益。
現(xiàn)今的商業(yè)世界，沒有一個企業(yè)敢不重視管理的理念。選擇正確理念的企業(yè)將獲益匪淺，但企業(yè)很少有時間去應(yīng)付那些無用的理念。
我們相信，理念管理的主題比過去任何時候都更為重要。這其中至少有三個方面的原因：
一、企業(yè)正在面臨著商業(yè)理念的沖擊。叫賣商業(yè)理念的，有大學教授、咨詢顧問、記者，甚至是律師和投資銀行家，這些職業(yè)之間的界限也變得越來越模糊。在20世紀90年代和21世紀初，全球咨詢行業(yè)的增長率大約為20%，在2002年的時候達到了大約1180億美元。商學院持續(xù)增長和繁榮，即便在經(jīng)濟困難時期也是如此。事實上，企業(yè)咨詢顧問行業(yè)，是增長最快的經(jīng)濟部門之一。
二、在過去的幾十年里，除了更多的理念提供者和更多的提供渠道之外，理念前進的步伐也加快了。例如，人們對質(zhì)量和“全面質(zhì)量管理”的探討超過了10年。流程再造只有流行了大約5年的時間。電子商務(wù)引起人們注意的時間只有約3年。
我們之所以說現(xiàn)在正是進行理念管理的最佳時機，其第三個原因是創(chuàng)新性的商業(yè)理念對于公司的產(chǎn)品和服務(wù)而言變得更加重要，由于生產(chǎn)的全球化和各國的生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品質(zhì)量越來越高。其結(jié)果是，處于復(fù)雜經(jīng)濟體中的公司必須通過提供“解決方案”而不是只提供產(chǎn)品來滿足需求差異化。商業(yè)理念經(jīng)常被用來使得整體服務(wù)差異化，事實也是如此，大多數(shù)發(fā)達經(jīng)濟體在過去的幾十年里都已經(jīng)向服務(wù)方向轉(zhuǎn)變了，這一點非常明顯。在未來，這種趨勢只會變得越來越強。
GE: 那企業(yè)如何面對每年出現(xiàn)的大量新型商業(yè)理念呢？
達文波特：我們看過幾百篇的商業(yè)書籍，發(fā)現(xiàn)評價新型管理理念時，經(jīng)常用到三種基本的標準。這三種標準構(gòu)成了一個簡單評估模型的骨干：
實用性：它要求新的商業(yè)理念合乎規(guī)范，以行動為主導(dǎo)，符合實際，突出實效的度量。比如，“如果你正在對什么進行衡量，你則需要什么書”。
風格：風格標準要求具有描述性、趣味性強、以故事為主、重點之處富有美感和感情。比如：案例豐富多樣，行文組織有序，清晰地闡明了一種遠見卓識。
學術(shù)嚴密性：即這種理念是基于對信息的重新合成或者對現(xiàn)存知識系統(tǒng)的綜合認識。是以研究為主，而且以經(jīng)驗或者數(shù)據(jù)為依據(jù)。
GE: 您覺得現(xiàn)今的商業(yè)理念與以往有什么變化？
達文波特：現(xiàn)在賣得好的書都是講執(zhí)行的，認為領(lǐng)導(dǎo)人不需要特別的魅力了，只要穩(wěn)重、專注就行。這種理念比較無趣。現(xiàn)在大多數(shù)公司都在考慮如何降低成本，但他們卻不懂成本控制，只知道裁人。業(yè)務(wù)外包給成本控制注入了一些有意思的東西，不少外包合同流向了中國等國家，這在美國和歐洲引起了不少有意思的爭論�！ �
GE: 作為一名美國的管理學者，您如何看待外包？您認為業(yè)務(wù)流程外包在全球化經(jīng)濟體系中涉及的真正核心是什么？
達文波特：這對發(fā)達國家和不發(fā)達國家來說都有益處。現(xiàn)在美國共和黨認為這對經(jīng)濟不好，應(yīng)引起憂慮，卻不去考慮這些失去了工作的人接下來可以干什么。民主黨也打起了保護主義的大旗，意圖阻止外包，但這太脫離現(xiàn)實了，外包趨勢怎么阻擋得住。
現(xiàn)實應(yīng)該考慮的是一些基本問題，比如什么才是核心競爭力？什么是能和競爭對手做得不一樣的地方？埃森哲的戰(zhàn)略變革研究院還在考慮轉(zhuǎn)型式外包，即讓企業(yè)把一部分業(yè)務(wù)流程交給別人去做，以實現(xiàn)更好的業(yè)績、更富創(chuàng)新。
其實我想，布什本人其實也不反對外包，他只是不得已這樣做。他也在積極提倡將政府的部分業(yè)務(wù)流程外包出去。他只是反對海外外包。
這不僅僅是美國面臨的問題，同時也是新加坡、愛爾蘭、臺灣面臨的問題，隨著這些國家和地區(qū)進入了以ＩＴ為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟，那下一步該做什么？哪兒可以找到高價值的工作？有什么地方是我們可以做而中國和印度做得不夠好的？我想這些問題他們都沒弄清楚。
娛樂工業(yè)？也許吧。美國有好萊塢，印度有寶萊塢，中國電影走出去的不多，盡管某個電視節(jié)目有全球最高的收視率。也許娛樂業(yè)是美國最擅長的地方之一。
我們?nèi)缘孟朊靼�，接下來我們要做什么？不過現(xiàn)在美國國內(nèi)對此討論不多。人們不關(guān)心怎么去解決這個問題，只關(guān)心怎么阻止這個趨勢。我現(xiàn)在正想寫一本書，對我們接下來可以做什么提點建議, 娛樂業(yè)、游說業(yè)、公關(guān)業(yè)……
比如本地服務(wù)。有的工作是必須本地完成的，盡管這些工作可能不太讓人興奮。像汽車維修，在美國就相當繁榮，從業(yè)者一年可掙到10萬美元。你可以把造車廠放到中國，但是車壞了就不可能送回中國去維修。再如醫(yī)療服務(wù)，你也不可能對患者說，去中國、去印度治病。
GE: 在新一輪全球經(jīng)濟競爭中，您對中國企業(yè)有何建議？
達文波特：我對中國經(jīng)濟研究還很不夠。但是就我所知的IT的發(fā)展現(xiàn)狀來看，不論是半導(dǎo)體芯片、計算機，還是手機，重心都漸漸向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)移不僅包括制造，還有設(shè)計業(yè)務(wù)。
中國在低成本制造方面做得很不錯。但問題在于，全球的許多產(chǎn)業(yè)都遭遇了產(chǎn)能過剩的問題。我個人認為，已經(jīng)獲得成功的中國企業(yè)必須更好地了解市場導(dǎo)向及消費者需求，而不僅僅是生產(chǎn)更多便宜的商品。因此，到下一階段，中國企業(yè)需要更加成熟的管理方法。
在美國，企業(yè)對科技創(chuàng)新的理解也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，那就是科技進步不能脫離消費者的需求。就像IBM一位高層說的，我們已經(jīng)進入一個“后技術(shù)時代”，重要的不是科技本身能做什么，而是我們能利用科技來干什么。
不能說是建議，我倒是可以對中國企業(yè)出一個點子，那就是，可以像摩托羅拉、英特爾和微軟所做的那樣，聘用一些社會科學家，比如人類學家和社會學家，而不僅是技術(shù)工程師。這些社會科學家能幫助企業(yè)理解消費者的需求。
在激烈競爭中，價格戰(zhàn)并不是有效的手段。當競爭發(fā)生在信息科技領(lǐng)域時，尤其如此�？萍紕�(chuàng)新比單純削減成本更重要。在計算機和個人通信領(lǐng)域，中國企業(yè)的科技創(chuàng)新都有所欠缺�！觥�
托馬斯·H·達文波特（Thomas H. Davenport)
托馬斯·達文波特，哈佛大學哲學博士。曾為埃森哲戰(zhàn)略變革研究院主任，美國巴布森學院信息、技術(shù)與管理領(lǐng)域的著名教授。研究領(lǐng)域廣泛，包括信息和知識管理、再造工程、以及信息技術(shù)在商業(yè)中的應(yīng)用。2000年，被《CIO》雜志評選為“新經(jīng)濟十大杰出人物”之一。
