基本競爭戰(zhàn)略融合

    基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。

    成本領先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經(jīng)濟、技術創(chuàng)新、運作效率提高、低人工成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規(guī)模經(jīng)濟在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。 差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務、創(chuàng)新的設計、技術性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。兩者的風險在于低成本容易被趕超，在企業(yè)發(fā)展史上出現(xiàn)美國企業(yè)趕超英國企業(yè)，日本企業(yè)又趕超美國企業(yè)的現(xiàn)象，低成本也能夠被競爭者模仿，特別是發(fā)生在技術轉換時。差異化的風險在于顧客可能認為差異化企業(yè)與成本領先企業(yè)的價格之差過于懸殊，企業(yè)所提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競爭者所提供的性能價格比更能滿足顧客的要。

    企業(yè)經(jīng)營的目的在于為顧客創(chuàng)造價值。只有為顧客創(chuàng)造更多價值，才能獲取和維持競爭優(yōu)勢。要增加提供給顧客的價值，可以采取擴充產(chǎn)品類型功能、提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量等差異化變量，也可以削減成本從而降低價格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組合。其中一種可能的情況是同時提高差異化，降低成本、價格，采取這種戰(zhàn)略，難度比較大。那么，把成本領先和差異化融合起來是一個不可逾越的鴻溝嗎?很多企業(yè)進行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本的豐田、本田汽車公司、松下電器，美國的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企業(yè)都是成本領先和差異化融合的典范。

    成本領先和差異化可以融合，應該得益于現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的革命和信息經(jīng)濟時代信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展。信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展促進了大規(guī)模定制生產(chǎn)方式的流行。越來越多的企業(yè)在網(wǎng)上設立產(chǎn)品平臺，讓顧客能設計自己想要的產(chǎn)品。許多汽車、家電和服裝等公司邀請顧客訪問他們的網(wǎng)站，并根據(jù)顧客所填寫的選擇題式表格，設計出提供市場銷售的產(chǎn)品、服務系統(tǒng)和程序等。如戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)為每一位大客戶設計了屬于他們自己的主頁，從而為顧客特別設計出他們所需要的電腦，這項技術同時降低了戴爾和客戶的成本，并且客戶可以得到專為他所設計的電腦，戴爾可有效地降低庫存。針對服裝這樣一個高度個性化的產(chǎn)品，萊維公司采用顧客定衣技術，顧客只須在公司網(wǎng)頁上輸入所需求的尺寸、顏色、面料的信息，該公司可在3個星期內(nèi)送貨上門，由此既沒有庫存，又沒有銷售成本。

    信息技術在企業(yè)生產(chǎn)層面和管理層面的運用，也使大規(guī)模定制、個性化生產(chǎn)成為可能。大量新技術在生產(chǎn)領域的運用，可以在低成本的前提下實現(xiàn)差異化。如CAD、CAM(計算機輔助設計與制造)、CAPP(計算機輔助工藝計劃)、FMS(柔性制造系統(tǒng))、AM(敏捷制造)、CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))等實現(xiàn)了企業(yè)開發(fā)、設計、制造的高度集成化，極大地增加了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性和適應性，更好地適應了消費者的不同需求，降低了新產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)成本，減少了庫存成本。在管理領域，TQM(全面質(zhì)量管理)、MRP(制造資源計劃)、(ERP)企業(yè)資源計劃、SCM(供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)、電子商務的應用，降低了企業(yè)的運營成本、管理成本和交易成本。
在現(xiàn)實生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領導者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業(yè)的成本最低者，但它們都在行業(yè)中居于主導地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來，為顧客提供了最佳的效用——價格比。在競爭激烈的成熟市場，尤其是競爭者的品牌有很高的知名度和顧客忠誠度的情況時，后來者要取得競爭優(yōu)勢，必須采取成本領先與差異化融合的戰(zhàn)略。既要降低成本，又要創(chuàng)造出差異化的價值。 融合性戰(zhàn)略的潛力是巨大的，成功地實施融合性戰(zhàn)略，可以兼得成本領先和差異化的好處，獲得超過平均水平的利潤。低價的差異化產(chǎn)品還能使企業(yè)獲得更好的競爭地位。但這種潛力也伴隨著巨大的風險，當企業(yè)所提供的產(chǎn)品無論在低成本和差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值時，企業(yè)就會被夾在中間，處于一種不利的競爭地位。

    每一種戰(zhàn)略的成功實施都需要組織結構的適應和支持，成本領先戰(zhàn)略要求組織結構具有專業(yè)化、集權化和規(guī)范化的特征，差異化戰(zhàn)略要求許多職能的分權化和有限的規(guī)范化，成本領先和差異化融合戰(zhàn)略在實施上難度很大。為獲得比競爭對手更低成本的地位，企業(yè)要重視生產(chǎn)過程的控制，為了獲得在差異化上的領先地位，企業(yè)要強調(diào)營銷和產(chǎn)品開發(fā)。適用于新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程控制的結構特征是不同的，為了成功實施融合戰(zhàn)略，企業(yè)就要設計出一種既能開發(fā)差異化產(chǎn)品，又使成本低于競爭對手的組織結構。 大規(guī)模生產(chǎn)模式下的金字塔組織結構模式已不適應現(xiàn)代生產(chǎn)模式的需要，將被創(chuàng)新的組織結構模式所取代。流程再造理論主張對企業(yè)的業(yè)務流程、管理系統(tǒng)進行重組和再造。許多跨國公司嘗試扁平化組織、小型化組織、團隊化組織和網(wǎng)絡化組織以及學習型組織，對原有組織結構進行變革，以適應信息網(wǎng)絡技術和大規(guī)模定制模式下新戰(zhàn)略實施的要求。

    當然，并不是成本領先和差異化戰(zhàn)略比其他幾種戰(zhàn)略好，各種戰(zhàn)略的有效性取決于企業(yè)外部環(huán)境中存在的機遇和威脅，以及企業(yè)自身獨特的資源和核心競爭力，究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的長處和競爭者的短處，選擇一種與企業(yè)的競爭能力和環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略是至關重要的。