何必都做行業(yè)領(lǐng)袖
對企業(yè)而言，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)有三類機(jī)會：第一類是投機(jī)性機(jī)會，賺一把就跑，比如山西的煤炭企業(yè)幾乎都在做焦炭，雖然誰都知道幾年以后肯定要過量，三年后就沒有了，但為了機(jī)會而進(jìn)入，機(jī)會難得。
第二類是轉(zhuǎn)讓型機(jī)會，就是為賣而買，這個產(chǎn)業(yè)我成不了領(lǐng)袖，也許有朝一日我可能把它賣給產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。比如：華源集團(tuán)幾乎把醫(yī)藥、醫(yī)院、醫(yī)療器械、醫(yī)藥流通這四大領(lǐng)域都做全了，但絕不說以后這些領(lǐng)域他們都一定要自己做，也可以有選擇性地賣掉。
第三類機(jī)會就是成為行業(yè)領(lǐng)袖。比如：德隆就把自己的目標(biāo)定位為行業(yè)領(lǐng)袖，想做中國的GE.
從社會層面來看，這三類轉(zhuǎn)型都有存在的價值，正如李肅所說：“畢竟中國現(xiàn)在還在過渡期，有些投機(jī)機(jī)會還得找，比如有些資格性的機(jī)會，像金融租賃等，抓住機(jī)會就一定要進(jìn)去。先拿過來再賣也是企業(yè)的一次機(jī)會啊，這完全合理�！碑吘共豢赡芩械钠髽I(yè)都能成為行業(yè)領(lǐng)袖型的企業(yè)。
有舍，才有得
企業(yè)同時涉足多個產(chǎn)業(yè)，是否存在過度多元化？這也是人們普遍關(guān)心的企業(yè)轉(zhuǎn)型中的問題。GE是中國企業(yè)的楷模，GE尚且駕馭不了多元化而收縮自己的產(chǎn)業(yè)，更何況不足二十年歷史的中國企業(yè)？
無獨有偶，今年2月18日，國內(nèi)最大的民營企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)公布了其新三年發(fā)展規(guī)劃。在這個規(guī)劃中，聯(lián)想總結(jié)了過去幾年來涉足多元產(chǎn)業(yè)的教訓(xùn)，宣布進(jìn)行產(chǎn)業(yè)收縮：更專注在核心業(yè)務(wù)，變原來的“多元化”為“二元化”（PC和移動通信）。“貪多嚼不爛”再次成了聯(lián)想總裁楊元慶的口頭禪。
我們的觀點是：這取決于企業(yè)家的思路。如果你想成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的話，按照產(chǎn)業(yè)梯隊的構(gòu)想，你最好應(yīng)該專注于目前你最有競爭力、也能給你帶來廣泛現(xiàn)金的業(yè)務(wù)；同時培育你的下一個產(chǎn)業(yè)，以保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展能力；至于第三層次的業(yè)務(wù)，則要量力而為，分步進(jìn)行。
所以問題的關(guān)鍵在于：在取的同時還要懂得舍棄。GE公司在上世紀(jì)80年代就面臨著一種多元化的困境，是韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略挽救了GE.聯(lián)想的新三年規(guī)劃也是一種舍棄，而德隆多年來投資的經(jīng)驗之一同樣是：即使花了時間和金錢，也一定要舍棄曾經(jīng)的失誤。
不可低估轉(zhuǎn)型風(fēng)險
轉(zhuǎn)型必然導(dǎo)致企業(yè)資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，風(fēng)險自然是少不了的。
在我國第二階段的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，就有過太多的教訓(xùn)。1998年股市熱炒計算機(jī)行業(yè)，大量家電企業(yè)涌入計算機(jī)行業(yè)，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進(jìn)入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬馬入網(wǎng)絡(luò)……這無疑蘊含了巨大的風(fēng)險。而這種千軍萬馬過獨木橋的趨勢如今依舊在某些行業(yè)上演著。以汽車業(yè)為例，據(jù)統(tǒng)計：2003年涉足汽車業(yè)的企業(yè)就多得數(shù)不勝數(shù)，格林柯爾、波導(dǎo)、美的、奧克斯、五糧液、比亞迪……另據(jù)統(tǒng)計：在民營資本最為活躍的浙江省，過去3年間，該省已有28家民營企業(yè)進(jìn)入整車制造業(yè)，甚至還有一些難以統(tǒng)計的私下運作。
正確地估計新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘及其高度，是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的又一重要問題。特別是當(dāng)你進(jìn)入一個全新的產(chǎn)業(yè)，而這個產(chǎn)業(yè)與你原來的業(yè)務(wù)沒有任何關(guān)聯(lián)的時候，技術(shù)壁壘、信息和知識壁壘、人力資源壁壘等都是你必須考慮清楚的。
如果你以并購的方式進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)，企業(yè)文化整合的難度也是相當(dāng)大的，而如果沒有文化支撐，企業(yè)轉(zhuǎn)型最終就一定會陷入失敗的泥潭。
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險還反映在企業(yè)的財務(wù)能力上。比如：現(xiàn)金流出和流入的不均衡的風(fēng)險。在盈虧平衡點以前，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是現(xiàn)金凈流出。如果對價格和成本估計失誤，則可能永遠(yuǎn)達(dá)不到平衡點。這必將使企業(yè)陷入困境甚至毀滅企業(yè)。
總之，企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先需要企業(yè)家或決策層有一個清晰的思路，明確自己想要的到底是什么，明確自己有什么優(yōu)勢和劣勢，自己能做些什么。也就是說企業(yè)轉(zhuǎn)型要使從公司愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運營管理模式到人力資源、企業(yè)文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。任何一個環(huán)節(jié)的不匹配，都將是轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，也有可能帶來轉(zhuǎn)型的徹底失敗。
