盡管各種媒介宣稱小家電市場發(fā)展迅速，利潤空間巨大，發(fā)展前景誘人，但實(shí)際上小家電的利潤空間在不斷下降，到了價(jià)格戰(zhàn)一觸即發(fā)的臨界狀況。專家預(yù)測：在未來3～5年內(nèi)，由于市場競爭的加劇，還將有大部分小家電、大家電品牌逐步消亡，同時(shí)在市場形成主導(dǎo)家電市場5個左右的品牌。這就好似黑洞一樣——其實(shí)任何產(chǎn)業(yè)伴隨著競爭發(fā)展到一定階段，都必然會形成黑洞現(xiàn)象，而黑洞將迅速吸納市場能量形成更大的競爭優(yōu)勢�；谶@種背景，國內(nèi)大家電企業(yè)紛紛加速向小家電領(lǐng)域擴(kuò)張，同時(shí)國外洋品牌也紛紛涌入國內(nèi)小家電市場，開始重視擴(kuò)大中國市場份額，加快本土化步伐。特別是從2003年8月1日起執(zhí)行國家強(qiáng)制性3C認(rèn)證，提高進(jìn)入小家電領(lǐng)域的門檻，同時(shí)部分產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)⑼菩袦?zhǔn)入制度，如燃?xì)饩哳I(lǐng)域、熱水器領(lǐng)域等，必將進(jìn)一步淘汰雜牌產(chǎn)品，同時(shí)在品牌產(chǎn)品之間的競爭將更加激烈。
小家電品牌如何才能夠在白熱化的市場競爭中生存？怎樣才能夠獲得一定的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模？如何在小家電市場競爭中做到全攻全守并成為市場的贏家？
一、 國內(nèi)小家電企業(yè)面臨的問題
國內(nèi)小家電企業(yè)面臨的最大問題是發(fā)展速度進(jìn)入瓶頸階段，發(fā)展速度不盡如人意。2000年后，由于大家電品牌、外資品牌等大舉進(jìn)軍小家電行業(yè)，市場競爭呈現(xiàn)白熱化，直接導(dǎo)致了大多數(shù)小家電企業(yè)的發(fā)展速度急劇下滑，甚至出現(xiàn)零增長。國內(nèi)小家電發(fā)展速度出現(xiàn)瓶頸雖與目前市場競爭狀況息息相關(guān)，但同時(shí)也日益暴露出小家電企業(yè)在發(fā)展觀念、企業(yè)管理、營銷管理等方面的許多問題。
1.市場——外因
競爭白熱化使產(chǎn)品的利潤水平不斷下降，許多產(chǎn)品的毛利空間從以前的50%以上下降到目前的平均30%，而管理、營銷費(fèi)用不斷上揚(yáng)，導(dǎo)致費(fèi)用實(shí)效比不斷下降，企業(yè)發(fā)展速度受到進(jìn)一步的制約。與此同時(shí)，大家電品牌、外資品牌在小家電市場份額總體上不斷增加，規(guī)模不斷壯大，進(jìn)一步擠壓小家電企業(yè)的發(fā)展空間。
2.觀念——內(nèi)因
“成功的便是好的”，小家電企業(yè)往往以過去成功所積累的經(jīng)驗(yàn)作為企業(yè)的金科玉律，固守舊有的成功過的營銷模式和管理模式，而未能隨著市場變化進(jìn)行觀念上的不斷更新，同時(shí)缺乏足夠的自我挑戰(zhàn)和居安思危的意識。
3.管理——內(nèi)因
小家電企業(yè)多數(shù)是民營家族式管理，離現(xiàn)代管理制度要求差距較大，無論是在生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理等方面都存在許多不足，從而影響到企業(yè)正常經(jīng)營和發(fā)展。很多小家電企業(yè)內(nèi)部成本浪費(fèi)較嚴(yán)重，缺乏成本預(yù)算管理體制，同時(shí)缺乏相應(yīng)的監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制，不能對公司運(yùn)作情況做出快速準(zhǔn)確的監(jiān)督和管理。公司管理體制不甚合理，職責(zé)過于職能化，而非流程化，團(tuán)隊(duì)精神較為淡薄。
4.營銷——內(nèi)因
小家電企業(yè)的成功往往依靠渠道優(yōu)勢，但隨著大家電品牌、外資品牌以品牌優(yōu)勢、資本優(yōu)勢以及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢大舉進(jìn)軍小家電市場，這種渠道優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，反而可能由于渠道老化成為競爭中的劣勢。小家電企業(yè)往往采用大區(qū)域、大片區(qū)經(jīng)銷商體制，建立起典型的金字塔式經(jīng)銷體制，當(dāng)這些大區(qū)域經(jīng)銷商的發(fā)展不能與企業(yè)預(yù)期發(fā)展計(jì)劃同步，滯后于企業(yè)發(fā)展要求時(shí)，就會形成制約力量。此外，這種典型的金字塔式經(jīng)銷體制導(dǎo)致終端銷售價(jià)格控制不佳，盡管企業(yè)推出了具有競爭力的產(chǎn)品，但可能由于對終端價(jià)格控制不到位，終端價(jià)格居高不下，導(dǎo)致產(chǎn)品在終端銷售中缺乏競爭力，最終影響到銷量提升。
表1為某知名小家電企業(yè)與美的在某產(chǎn)品價(jià)格體系上的對比。對比表明：該小家電企業(yè)單品純利潤水平比美的高，不過單品終端零售價(jià)格也高，由于經(jīng)銷商惟利是圖的操作，可能因此損失產(chǎn)品競爭力。同時(shí)，美的對管理費(fèi)用控制比較到位，通過品牌優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及價(jià)格的優(yōu)勢，美的產(chǎn)品可以獲得更大的銷量，從而彌補(bǔ)單品毛利潤水平相對低的情況。
二、突破舊有觀念及管理模式
1.突破舊有觀念
過去成功的經(jīng)驗(yàn)、觀念固然可以在今天參考，但不能作為企業(yè)的金科玉律。小家電企業(yè)更需要的是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、市場競爭需要的新觀念、新思路。在市場開拓方面，加強(qiáng)業(yè)務(wù)員、銷售渠道的管理和考核，變被動的“跟單員”為具有主動性的市場開拓者，變“企業(yè)的上帝”為企業(yè)事業(yè)共同體的“合作者”；在客戶滿意度方面，應(yīng)首先考慮的是消費(fèi)者滿意度，面向市場以消費(fèi)者為導(dǎo)向，調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、銷售的整體思路；在企業(yè)文化方面，要著重建立“競爭”、“和諧”、“創(chuàng)新”、“高壓力”、“高速度”的企業(yè)文化，樹立居安思危意識。
2.突破舊有管理模式
多數(shù)的小家電企業(yè)的管理架構(gòu)是以職能為導(dǎo)向，而非以流程為導(dǎo)向，因而出現(xiàn)管理層次多、管理效率低的問題。以下針對某知名小家電企業(yè)的管理架構(gòu)進(jìn)行分析，提出管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變的新方案。（見圖1）
小家電企業(yè)建立決策層、管理層和執(zhí)行層三層組織的新管理架構(gòu)，是對企業(yè)部門功能進(jìn)行重新分配，是流程重組的過程。小家電企業(yè)的利潤不僅來自于市場，也來自于企業(yè)內(nèi)部管理，企業(yè)的管理部門其實(shí)也是企業(yè)的利潤中心。通過從單純的管理部門到一級、二級企業(yè)利潤中心的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)減少開支、節(jié)省費(fèi)用的過程，也是企業(yè)組織架構(gòu)重組的過程。通過實(shí)現(xiàn)以流程為導(dǎo)向的管理體制的轉(zhuǎn)變，將克服以往管理上的不足，為企業(yè)高速發(fā)展提供有力保證。
三、營銷攻略
1.經(jīng)銷商管理的突破：ABC管理
小家電企業(yè)通過多年的不懈耕耘，建立起深入到終端市場的金字塔經(jīng)銷商體制，但這種傳統(tǒng)的銷售渠道正在老化，同時(shí)，可能由于經(jīng)銷商在資金、業(yè)務(wù)開拓等方面的制約，從而使得企業(yè)的發(fā)展受到制約。因而小家電企業(yè)在倡導(dǎo)事業(yè)共同體的“合作者”理念的同時(shí)，需要加強(qiáng)對經(jīng)銷商（渠道）的管理。
小家電企業(yè)的可持續(xù)快速發(fā)展需要經(jīng)銷商質(zhì)量和數(shù)量上的同步發(fā)展。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，保持較低速度穩(wěn)定增長時(shí)，更需要強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的質(zhì)量。
企業(yè)建立和運(yùn)用經(jīng)銷商ABC管理體系（Activity-Based Costing，即有效成本分析），可以通過服務(wù)成本、機(jī)會成本、毛利潤等綜合分析，管理與經(jīng)銷商的關(guān)系。如果服務(wù)成本過高、機(jī)會成本過高而毛利潤水平較低時(shí)，就應(yīng)當(dāng)考慮提升乃至于更換經(jīng)銷商。衡量某區(qū)域市場的經(jīng)銷商，不能僅依據(jù)其現(xiàn)有銷售的絕對數(shù)值，而是要從有效益的規(guī)模、市場的機(jī)會成本、市場空間以及服務(wù)成本等方面進(jìn)行綜合評價(jià)。（見圖2）
2.業(yè)務(wù)員管理：3E管理
小家電企業(yè)在強(qiáng)調(diào)銷售結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)日常的銷售管理工作，改變傳統(tǒng)的“放羊南山”銷售管理方式為“圈養(yǎng)優(yōu)質(zhì)羊”的管理方式。對業(yè)務(wù)員強(qiáng)化3E（Everyone/Everyday/Everything）管理，即建立每天的分時(shí)管理制度、目標(biāo)經(jīng)銷商定向管理制度、單項(xiàng)工作定向跟進(jìn)制度以及月度工作總結(jié)制度，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員的日常管理。
業(yè)務(wù)人員必須對年度銷售回款進(jìn)行月度分解，并依次制定出下月回款和銷售任務(wù)，公司以此來進(jìn)行管理考核。業(yè)務(wù)員不僅僅是跟單員，還是渠道的開拓者和管理者，是代表企業(yè)與經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)上的“合作者”。業(yè)務(wù)人員是區(qū)域市場的經(jīng)營者，收入和費(fèi)用應(yīng)該與其成績掛鉤。缺乏激勵和管理制度的銷售體制不會產(chǎn)生動力和效率。
3.出廠價(jià)格體系：倒金字塔價(jià)格管理
小家電企業(yè)往往采取的是正金字塔價(jià)格體系，出廠價(jià)格、促銷等相關(guān)產(chǎn)品資訊往往只能提供給一級經(jīng)銷商，而終端價(jià)格往往是由一級經(jīng)銷商或二級經(jīng)銷商確定，這種價(jià)格體系導(dǎo)致小家電企業(yè)對終端價(jià)格失控。建立倒金字塔的價(jià)格體系，出廠價(jià)格即為小家電企業(yè)的終端建議零售價(jià)，新產(chǎn)品上市終端零售價(jià)格及促銷相關(guān)資訊可以傳達(dá)到二級及以下的分銷商，加快產(chǎn)品信息傳遞。
相對而言，倒金字塔價(jià)格體系更多地體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的價(jià)格定價(jià)策略。其優(yōu)勢為：加強(qiáng)監(jiān)控市場終端銷售價(jià)；相對透明化的價(jià)格體系；加快二級分銷網(wǎng)絡(luò)對信息的傳遞，提高產(chǎn)品在二級分銷體系的競爭力等。
4.加強(qiáng)營銷信息管理：S/S管理
小家電企業(yè)往往在銷售信息管理方面表現(xiàn)較為落后，但是隨著市場競爭加劇，營銷信息的及時(shí)掌握、分析以及采取相應(yīng)的市場動作至關(guān)重要。信息管理必須做到每周提供一次最近產(chǎn)品銷售狀況分析和競爭對手分析，每半個月向業(yè)務(wù)人員反饋其所負(fù)責(zé)區(qū)域最近回款狀況及任務(wù)完成狀況，每月做出一份公司經(jīng)營管理信息報(bào)告，分析銷售、毛利潤、部門管理費(fèi)用、項(xiàng)目工作完成狀況等情況。
營銷信息管理將成為影響小家電行業(yè)競爭格局的因素之一。加強(qiáng)營銷信息管理需要建立S/S（Schedule Sharing）管理體系，在小家電企業(yè)與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)之間建立S/S計(jì)劃訂單形式，逐步加強(qiáng)經(jīng)銷商與公司間的產(chǎn)品信息交流，建立8周需求信息計(jì)劃S/S體系，每周更新后6周產(chǎn)品需求信息，準(zhǔn)確預(yù)測和反饋當(dāng)?shù)匦枨笞兓�，從而使企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃能依市場變化而變化，以市場信息去做市場，而不是單純依企業(yè)自身的計(jì)劃去管理生產(chǎn)和營銷。
