第三核心競爭力

　　在眾多的概念中，有一種很簡單的對營銷的解釋——營銷是由“營”與“銷”構成的，所謂“營”，就是指市場，指“Marketing”。而“銷”自然指的是銷售，也就是“Sales”。這兩股力量通力合作，最終推動品牌的前進、增加企業(yè)的利潤、擴大了市場的占有。然而，寶潔公司從1997年7月1日起，在全球范圍內(nèi)取消了銷售部門，成為全球首家沒有銷售部的公司。一個新的部門誕生了——“CBD”（Customer Business Development, 客戶生意發(fā)展部），這種變革絕對不是將部門換換名稱那么簡單，它具有本質(zhì)的改變。

　　寶潔核心競爭力的演變
　　
　　在寶潔的發(fā)展歷程中，公司的核心競爭力曾經(jīng)有三次重大的飛躍。寶潔的發(fā)展壯大，與這三次核心競爭力的變化密不可分。

　　保潔公司初創(chuàng)時期，它的核心競爭力就是它所擁有的最強勢的技術研發(fā)能力。在當時，誰能夠發(fā)明好的產(chǎn)品，誰就可以贏得市場，贏得消費者。所以技術方面的競爭力，可以說是寶潔的第一核心競爭力。寶潔公司發(fā)明了“嬰兒紙尿褲”，寶潔公司在洗衣機發(fā)明推廣后，發(fā)明了肥皂粉的替代產(chǎn)品——洗衣粉。

　　運用“第一核心競爭力”，寶潔創(chuàng)造了良好的開端。但是，技術壁壘很容易被打破，可以很容易地被模仿與復制。在20世紀30年代，寶潔創(chuàng)造了第二核心競爭力——品牌管理。由此，寶潔公司最先運用了品牌管理的營銷理論。在此之前，商品就是商品，是沒有任何品牌可言的。寶潔創(chuàng)造了第一個具有品牌特性的產(chǎn)品——“象牙牌”香皂，從而使營銷從商品時代進化到品牌時代。

　　當時，寶潔的工作人員在一次工作失誤中，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，在香皂產(chǎn)品的生產(chǎn)中，產(chǎn)生許多的氣泡，而帶有氣泡的香皂可以浮在水面上。利用這個有趣的現(xiàn)象，寶潔賦予這種產(chǎn)品以全新的概念——“可以浮在水面上的香皂”。這是一個很特別的產(chǎn)品，為了讓這種產(chǎn)品可以與其他的產(chǎn)品區(qū)別，公司賦予這種產(chǎn)品一個全新的名字——“象牙牌”香皂。于是，品牌出現(xiàn)了。

　　有了品牌之后如何傳播呢？寶潔公司找到了當時風靡全美的廣播連續(xù)劇， 創(chuàng)造性地在廣播劇中插播產(chǎn)品廣告。在電視機發(fā)明之前， 廣播連續(xù)劇在當時是最流行的大眾娛樂產(chǎn)品， 而寶潔公司的把產(chǎn)品廣告與最流行的大眾活動結(jié)合起來是一個創(chuàng)舉。這是品牌管理、通過流行媒體傳播品牌形象、傳遞產(chǎn)品信息這種種營銷手段的起源�！�

　　點評：

　　市場營銷的演變確實經(jīng)過了很多次演變。嘉利公關將演變劃分為大致三個階段：產(chǎn)品化階段、商品化階段、以及品牌化階段。

　　在產(chǎn)品化階段中，所有的一切都是簡單而純粹的物理性存在。是一種通過工廠生產(chǎn)出來的，是原材料的加工與組合。在這一階段，質(zhì)量是唯一的競爭手段。在商品化競爭中，一切成為了流通狀態(tài)的商品，相對產(chǎn)品化階段的確“進化”了很多，但商品化階段卻存在著嚴重的危機，那就是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。所有的商品似乎都是一樣的，消費者沒有選擇的余地，價格可能是這個階段最大的誘因之一。在品牌化階段中，所有的一切商品似乎都有了生命，由于有消費者對其喜好，而變成不可代替的。于是有了獨特銷售主張、有了產(chǎn)品獨特賣點、有了品牌的塑造、規(guī)劃與傳播。

　　在寶潔公司開創(chuàng)了“品牌管理”的先河之后，品牌逐步被世人接受，并衍生出很多的營銷理論。我們認為，品牌是具有特性的，而品牌的特性就在于運用其品牌特色，通過有效的傳播途徑，達到最終的目的。一個良好的品牌，首先是要具有（差異化），其次是品牌應當具備（競爭力）；第三、品牌要擁有（相關性）。如此，品牌才可以達到無法被替代（Differentiate）、無法被撼動（Competitive），與消費者有互動、相關聯(lián)、被信任、相互依存（Relevant）的目的。

　　寶潔公司的第三核心競爭力
　　
　　盡管寶潔公司的“第二核心競爭力”至今依然是領先的，但隨著市場競爭的加劇，營銷理論應用的廣泛，這個核心競爭力形成的壁壘勢將被打破。

　　20世紀80年代中期，寶潔公司通過與最大的零售商深度的合作而創(chuàng)造出了一種無間隙的合作模式，以物理的原理縮短距離（商業(yè)環(huán)節(jié)），通過縮短距離，有效降低成本。通過縮短距離，可以更加深入地研究消費者。

　　此前，寶潔公司更擅長于進行廣告推廣，令消費者選購寶潔的商品�，F(xiàn)在寶潔公司更注重令消費者長期使用寶潔的商品。由此，寶潔公司開始了以“ECR”（高效消費者回應）戰(zhàn)略作為指導一切的最高戰(zhàn)略。

　　在“ECR”的戰(zhàn)略下，寶潔公司將財務、IT、物流、市場、市場研究等多個部門從后方的支持部門，改變?yōu)闉榭蛻糁苯犹峁┓�務的第一線部門，從而與戰(zhàn)略零售伙伴形成全方位、多部門的合作。

　　這是一種本質(zhì)上的變化。銷售是很單純的行為，將商品銷售給分銷商便宣告結(jié)束。而商務拓展部門的任務，除了單純意義上的銷售之外，還要幫助分銷商將商品銷售給最終端的用戶，即消費者。

　　在進行此項工作的同時，寶潔公司會幫助合作伙伴按照寶潔的“CBD”模式運作，從而令合作伙伴獲得遠遠高于其它品牌的商業(yè)利潤。與此同時，合作伙伴通過寶潔“CBD”模式，不僅僅獲得了可觀的商業(yè)利潤，還獲得了諸如順暢的商業(yè)氛圍以及良好的商業(yè)心態(tài)、歸屬感等更多的回報。這一系統(tǒng)的運行，改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式，將合作伙伴的位置擺在了與消費者相同的高度。最終，一種取代銷售部門的全新系統(tǒng)出現(xiàn)了，那就是寶潔的“CBD”部門——客戶業(yè)務發(fā)展部門。很明顯，從字面上就可以看出寶潔的目的——依照寶潔的模式幫助客戶進行業(yè)務的發(fā)展。

　　點評：

　　生意形成有三個基本點：生產(chǎn)企業(yè)、消費者、渠道從這三個點引伸出三條相互運行的直線，形成一個類似三角形的閉合回路。生意就這么產(chǎn)生了。

　　寶潔公司以往的做法，可以贏得消費者的認同，也就是說可以贏得閉合三角形的一條邊。但問題出現(xiàn)了，如果不贏得另外兩條邊，寶潔公司還是不一定可以贏得所有的生意。寶潔公司目前的市場占有率很大，那是因為贏得了消費者，如果寶結(jié)公司希望可以繼續(xù)發(fā)展，獲得更大的成功，那么必須贏得渠道。因為在現(xiàn)實過程中，消費者在渠道選購商品的隨意性和沖動是很大的。單純依靠廣告將消費者吸引到渠道去是遠遠不夠的。還需要更多的商業(yè)“籌碼”令消費者長期使用你的產(chǎn)品。

　　“ECR”的運作方式
　　
　　研究寶潔公司的“ECR”運作模式，首先要分析零售業(yè)以及物流運作的全球發(fā)展趨勢。

　　在零售業(yè)的最初階段，零售商是依靠價格獲得最終的勝利。在那個年代誰能夠獲得最低廉的進貨價格，誰就可以贏得消費者，獲得商業(yè)勝利。隨著時間的流逝，零售業(yè)獲得勝利的關鍵在于如何找到目標客戶群，高效率、低成本的組織采購與銷售行為，更有效率地進行銷售。因為對于消費者而言，他們在零售商處會有更多的商品可以選擇，而零售商對供貨商會有更多的要求。

　　寶潔認為，只有依靠“ECR”的模式才能有效的解決目前營銷中的問題�！癊CR”的核心內(nèi)涵，是制造商與零售商緊密合作，形成整體，是以消費者為中心，創(chuàng)造需求、優(yōu)化供給。

　　首先要通過“ECR”模式解決的，將是制約整體銷售流通的“瓶頸”問題。依照以往的銷售模式，是企業(yè)將商務拓展業(yè)務委托給一個銷售部門的職能人員，由這個職能人員與渠道接觸，完成物資供應鏈的循環(huán)。于是，制約整體銷售流通的“瓶頸”也隨之產(chǎn)生了。傳統(tǒng)的“點對點”式的傳統(tǒng)銷售運作模式，企業(yè)與客戶之間的溝通會非常困難。當物流供應鏈的某一點發(fā)生問題時，需要經(jīng)過相對較長的時間才可以解決，最終造成整體商業(yè)運作的效率降低。

　　面對如此情況，寶潔公司創(chuàng)造的全新機構—— 客戶發(fā)展部（CBD），針對每個客戶會有相應的完善職能的小組為其服務，每個小組的領導（CTL）將接受系統(tǒng)的總經(jīng)理培訓。而客戶通過這個小組，可以最全面、透明地接觸到寶潔公司。

　　最為重要的是，這種全新的商業(yè)操作，將以往的點對點合作進化為面對面的合作，這種模式可以讓企業(yè)與渠道形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。宏觀層面，這種模式能夠重新定義供應商和零售商的界限，可以讓供應商與零售商為了共同的目標去運作，雙方都有了各自的定義準則和責任。在具體操作中，資源流的各個環(huán)節(jié)都可以共同協(xié)作去完成一項工作，從而使原有的瓶頸變得暢通。

　　與沃爾瑪牽手
　　
　　最早與寶潔公司形成這種無間隙合作的公司，是世界第一大零售企業(yè)“沃爾瑪”。寶潔公司專門在“沃爾瑪”總部所在地，成立了一個分銷公司為“沃爾瑪”提供營銷、物流、財務、服務支持。從這個案例中，寶潔公司找到一種方法，通過供應鏈各個成員的協(xié)作，提高供應鏈效率、降低成本，將原有商品推廣的“推”（PUSH）形式，轉(zhuǎn)化為以消費者為中心的“拉”（PULL）的形式。最終通過滿足零售商來滿足消費者。

　　這期間最重要的概念就是“寶潔公司不光將商品銷售給零售商，更要通過寶潔的方法讓零售商將商品銷售給消費者”。假設寶潔公司與一家零售商開始了電子訂單的商業(yè)行為，寶潔公司將會設計一套運算的方法，與零售商預測商品的庫存將穩(wěn)定在一個合理的水平。在雙方達成一致之后，寶潔公司就會將運算的方法，規(guī)劃為一種策略性的軟件，并將這種軟件安裝在零售商的運營系統(tǒng)之內(nèi)。零售商就可以根據(jù)軟件對庫存的計算，自動生成訂單，發(fā)送到寶潔公司。寶潔公司的系統(tǒng)會自動生成配送訂單，安排為零售商進行配送商品。這樣整體的訂單流通就會更準確、更有效率。并避免了很多更多環(huán)節(jié)造成的錯誤。

　　這一切都是通過雙方共同結(jié)成的商業(yè)聯(lián)盟伙伴關系之后進行的，寶潔公司會與伙伴簽定保密協(xié)定，雙方共享庫存數(shù)據(jù)。寶潔公司可以根據(jù)伙伴的庫存水平，有針對性的制定合理的生產(chǎn)計劃。這樣一來，隨著生產(chǎn)計劃的準確性提高，供應鏈的效率就會相應提高，庫存水平就會降低，整體物流成本就會相應降低。由此節(jié)約的成本便可以轉(zhuǎn)移到消費者，提高消費者的價值，讓消費者獲得更大的利益。零售商也因此讓物流變得更順暢，從而提高資金的留用效率。零售商可以通過加快資金流的效率，而將原來占壓在物流鏈的資金轉(zhuǎn)移出來進行新的業(yè)務拓展。

　　另外，在“ECR”大的策略下，寶潔公司還有一種“ABC”方案來幫助零售商。寶潔公司通過分析商品的整體環(huán)節(jié)（原料、包裝、加工、運輸、倉儲、配送、終端、消費者消費等）。在整體的運作中，每個環(huán)節(jié)會產(chǎn)生多少成本，寶潔公司會協(xié)同零售商找出成本產(chǎn)生的最大節(jié)點，針對性的控制這個節(jié)點的成本。從而控制整體物流供應鏈的成本。　

　　點評：

　　寶潔公司通過“優(yōu)化供給”與“創(chuàng)造需求”兩條途徑來擴大寶潔的市場范圍，增加商業(yè)回報。在優(yōu)化供給方面，寶潔公司以物資供應鏈為焦點，有效的控制物資流的時間節(jié)約成本。在創(chuàng)造需求方面，寶潔公司充分運用了營銷原理的轉(zhuǎn)變（4C—4P），以最終客戶群為焦點，確定目標消費者、了解消費者，以消費者為核心，向零售商提供有建設性的銷售建議。如此，寶潔公司與零售商結(jié)成的聯(lián)盟可以做到幾個高效：

一． 高效的分類優(yōu)化

二． 高效的商品定價及促銷

三． 高效的新商品推薦

四． 高效的商品補給

　　由此，寶潔公司將贏得生意產(chǎn)生的另外兩條邊，寶潔公司的市場無形之中就擴大了許多倍。對消費者消費的“拉力”（也就是營銷中的“銷”）將會貫穿整體的“生意”過程。銷售工作中的“瓶頸”，也將轉(zhuǎn)變?yōu)槿�面合作的商業(yè)模式。寶潔公司，通過這套商業(yè)運作模式，改變了企業(yè)與零售商的性質(zhì)，將二者組合為一個有機的整體，將單純的為消費者提供產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑸橄�費者解決問題和提供服務。寶潔公司與零售商結(jié)成的商業(yè)同盟，通過寶潔的方法運作，可以更充分的了解消費者的購買行為，為銷售提供了準確的購買能力信息，顯示出精準的銷售預測。在整套系統(tǒng)的運作中，寶潔公司與零售商的利潤與市場都得到了保證和擴大，這套方法無疑是現(xiàn)代商業(yè)運作中理想的解決方案。

　　中國的銷售市場依然是幼稚和有待發(fā)展的，中國市場的物流供應鏈更是處于剛剛起步的狀況。按照寶潔公司“ECR”戰(zhàn)略的思想，這一切的操作都要基于一點：生產(chǎn)制造商與零售商形成最緊密的相互信任的戰(zhàn)略合作形式而通力合作。但中國的流通環(huán)節(jié)存在非常多的問題。首先是要達成供應商與零售商之間的緊密合作是有一定困難的，尤其是當雙方需要共享庫存數(shù)據(jù)資源的時候。在具體操作中，相當一部分的中國零售商還在延續(xù)著傳統(tǒng)的物流操作模式，運用電子商務平臺進行交易在中國仍然有些遙遠。

　　因此，被華爾街稱為寶潔公司“第三核心競爭力”的“ECR”戰(zhàn)略，無疑應該引起中國企業(yè)的關注。