| 【編者按】 沒有一勞永逸、一成不變的定位 |
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“定位”本來是為了幫助企業(yè)更準確找到自己的競爭優(yōu)勢，但在實踐中，由于慣性、對市場變化不能準確把握或雖發(fā)現(xiàn)了變化但反應不當，使得企業(yè)存在“定位慣性”的問題，也就是，盡管市場需求和競爭狀況都有了很大的改變，但企業(yè)卻仍然沿用原來的市場定位和品牌定位，結果逐漸走向弱勢。無論是企業(yè)，還是品牌，都必須通過不斷的變革來獲得永葆青春的源泉，這種變革又常體現(xiàn)在市場和品牌的不斷再定位上。本文就將提供幾種不同情形下的再定位思路。 在中國市場已經(jīng)給人以高檔形象的著名瑞典家居品牌宜家，其實在瑞典本土和北美市場上卻是以一貫的“家居便利店”形象獲得巨大成功的，它的優(yōu)勢也主要體現(xiàn)在以低成本的家居解決方案為顧客提供質優(yōu)價廉的便利家具，其市場也主要定位在中低端的大眾市場。 但是，當6年前宜家進入中國時，卻放棄了在歐美大獲成功的定位，轉而將重點放在中國高端家居市場，并逐步樹立起了高檔時尚的品牌形象。事實證明，這種再定位的策略是明智的，因為： 首先，低成本競爭雖然是宜家在歐美發(fā)家的法寶，但在進入中國的初期，這種策略是很難實施的，表現(xiàn)在：一方面，一旦走“家居便利店”的路線，就必須以規(guī)模制勝，考慮到家居行業(yè)特殊的成本結構，這對于宜家這樣初到中國的家居品牌而言，是需冒很大風險的；另一方面，由于采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)一時還很難實現(xiàn)本土化，即便沿用歐美的低成本競爭策略，也不可能真正形成在中國的低成本優(yōu)勢，這時若仍然咬牙出血，對宜家這樣一家私人企業(yè)而言，肯定是不能接受的。 其次，從當時家居市場的結構而言，國內(nèi)品牌占絕對主流，而且主要集中在中低端競爭，這一市場必須依靠價格制勝，宜家與它們競爭一時很難占到優(yōu)勢。 最后，從可行性來看，宜家是來自歐洲的國際品牌，在當時中國的高端用戶中，還是很值得想望的品牌，而且從競爭策略來看，采用高端的定位走差異化競爭的路線（但對宜家而言，很容易就會把用在低成本競爭策略中的做法照搬到高檔定位中來，例如服務、包裝等，它在這一點似乎做得不怎么成功），既可以增加在單位產(chǎn)品上的附加值，又可以不必急于擴張規(guī)模。 這一定位不但使宜家在中國獲得巨大的知名度，而且也保持了不俗的增長業(yè)績，每年的增長率都保持在了20%以上，其中，2000財年的增長率是50%，2001財年為43.6%，2002財年為25%左右，2003財年為24%。 競爭變化時的再定位 對于大多數(shù)僅限于在本土發(fā)展的企業(yè)而言，也存在再定位的問題，這出現(xiàn)在如下情形：原來的定位未能準確的找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者雖然原來的定位無誤但市場競爭的狀況有了變化，企業(yè)原來的競爭優(yōu)勢已不再成其為競爭優(yōu)勢了，或者企業(yè)形成了新的競爭優(yōu)勢，等等。這時恰如其當?shù)脑俣ㄎ豢梢允蛊髽I(yè)繼續(xù)處于不敗之地或者獲得新的競爭優(yōu)勢。 仍然以宜家為例。據(jù)說，今年下半年以來，宜家對其原來的高檔形象進行了再定位，正在努力改變其在中國市場的高檔形象，包括大范圍大幅度降價，以便恢復到導致其在歐美取得極大成功的“家居便利店”定位，希望借此扭轉其在中國市場銷售量逐年遞減的趨勢。9月1日，宜家中國區(qū)經(jīng)理杜福延在上海宣布，在中國銷售的1000種商品全部降價銷售，降幅均值達到10%以上，其中最大降幅達到65%左右。杜福延同時提出，在從9月1日開始的2004財政年度中，宜家公司中國市場的營銷策略是將大眾路線執(zhí)行到底，即降價再降價，其未來目標顧客將鎖定家庭月平均收入為3350元以上的工薪客戶群體。據(jù)說圍繞這個新的定位，宜家正在醞釀一個系列性的品牌推廣戰(zhàn)役。 稍加分析不難發(fā)現(xiàn)，宜家的此一決策是明智的。經(jīng)過6年的探索發(fā)展，宜家已經(jīng)在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設立了5個采購中心，而且在2004年財政年度里，還將把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國來生產(chǎn)，這些都使宜家重新回歸其最擅長的低成本競爭有了基礎。更重要的是，中國家居市場無論是高端還是中低端，競爭都已經(jīng)相當激烈，此時，宜家必須回歸到自己最擅長的方面展開競爭，而重新回歸大眾化的定位并采取低成本競爭，就既迫切也合時宜，但離真正實現(xiàn)歐美“家居便利店”的定位，則還尚需待以時日。 需求升級時的再定位 用戶需求的變化，往往是進行再定位的最好時機之一。相反，如果企業(yè)不能隨著需求的升級及時調(diào)整定位，常常就會面臨品牌老化、銷售下降等問題，直到最后被新的品牌所取代。 “莎菲爾”是北京的老牌童裝品牌，但今年該公司突然宣布引進新西蘭童裝品牌“南瓜芽”，并計劃逐步代替公司原有主力品牌“莎菲爾”。為什么呢？因為童裝市場正在經(jīng)歷一個需求升級的過程。隨著人們家庭生活逐步富足，家庭結構的改變，獨生子女越來越多，導致目前兒童服裝的消費正由中低檔向中高檔遷移。同時，巨大的市場潛力所招致的越來越多的國內(nèi)外新進入者，也對這場升級起到了推波助瀾的作用。太子奶、娃哈哈等飲料巨頭對童裝市場的染指，作為北京市場三大老牌童裝品牌之一的“莎菲爾”市場占有率的每況愈下，都從不同的側面說明了這點。 這時，只有那些適時改變品牌定位和營銷策略以適應用戶新需求和新競爭態(tài)勢的廠商，才能取得或繼續(xù)保持在市場的地位。顯然，“莎菲爾”有四策略可供選擇：一是保持原來的定位，確立平民化的形象，為那些希望以不太昂貴的價格買到高品質且有知名度的童裝的用戶提供一個選擇，但同時豐富產(chǎn)品線，并在現(xiàn)有的市場開辟更多的銷售渠道和開辟新的地區(qū)市場，尤其是二三級市場，這是大多數(shù)國內(nèi)品牌的一個比較現(xiàn)實的選擇；二是再定位品牌，將品牌定位于中高檔的消費，但須得在產(chǎn)品設計和銷售渠道上也進行相應的再定位，但這將耗資巨大且風險最大；三是引進現(xiàn)成的中高檔品牌，主要是洋品牌，并逐步放棄原有品牌，但面臨一個渠道和公司形象再建設的問題，且從長遠來看使公司面臨失去代理權的風險，“莎菲爾”采取的就是這條策略；四是實行多品牌經(jīng)營，一方面在中低檔市場繼續(xù)保持原有品牌，同時在中高端自建或引進新品牌，但如果走相同的渠道，容易混淆品牌形象。到底應該選擇哪一種呢？這主要取決于市場需求的現(xiàn)狀、企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢、投資者的回報預期、愿景和風險承受能力。 總之，沒有一勞永逸、一成不變的定位，而持續(xù)成功的企業(yè)，往往是那些能夠隨時把握每一種可能引起企業(yè)競爭優(yōu)勢變化的因素，并適時貫徹再定位的企業(yè)。 |
