變革的承受力究竟有多大

   　　組織就如個人，存在著兩個自我：一個是現(xiàn)實的自我，一個是理想的自我。變革的驅(qū)動力在于組織渴望從前者變?yōu)楹笳�。誰都明白，現(xiàn)實的自我與理想的自我一定存在差距，但往往是，絕大多數(shù)的人都極大地低估了這種差距。彌補這一差距，必須具備堅定的決心、妥善的計劃和內(nèi)在的能力，三者缺一不可。
　　通常，只有確實面臨現(xiàn)實的危機時，一個組織才會有變革的強烈意愿。因此，變革的決心一般都能夠得到滿足。如IBM公司、HP公司、科龍公司等都是在其生存受到巨大威脅時才開始進行迫不得已的變革。同樣的決心，不同的公司卻有著相反的結(jié)局，答案是：公司是否有一個符合實際的變革計劃和自身改變的能力。兩者都需要直面一個躲不過去的問題：組織對變革究竟有多大的承受力？
　　組織的成員通常已經(jīng)習(xí)慣既有的工作流程和做事方式，改變這些不是一件簡單的事情，除非人們愿意改變并有能力改變，而且不能傷及組織的生存。在組織變革觸犯到了實權(quán)人物的利益或者引起了對領(lǐng)導(dǎo)者過去決策的懷疑時，變革就更加困難。變革最嚴(yán)峻的考驗來自于組織文化，改變它需要一個長期的過程。
　　當(dāng)旭日集團把1000多名原工作在一線的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門時，其實它的命運就已經(jīng)決定了。正如沈陽飛龍長時間的停產(chǎn)整頓，中國公司在企業(yè)管理上經(jīng)常會犯許多運動式的錯誤。當(dāng)各種運動將組織賴以生存的根基作了毀滅性的打擊后，組織還能茁壯成長嗎？俗話說，“不破不立”，但在“破”之前，首先要把下一步怎樣“立”想清楚�！斑吰七吜ⅰ�，保持必要的連續(xù)性，是成功實踐者的經(jīng)驗之談。
　　如果一個公司不能很好的整合自己的管理團隊，也必然會遭遇危機。道理很簡單，線不能擰成一股繩，它會有多大的張力？旭日集團的元老們和空降兵們因為利益機制未能有效構(gòu)建如一盤散沙時，又怎能帶兵打仗？
　　對于變革，最好的例子莫過于公司ERP(企業(yè)資源計劃)等信息化的建設(shè)。組織具有它自己的做事方式和習(xí)慣。大部分公司都未能認(rèn)識到ERP對現(xiàn)有組織運行巨大的沖擊力，甚至還有很多人認(rèn)為這僅僅是一套軟件系統(tǒng)。當(dāng)ERP系統(tǒng)上馬后，那些原本會用以前的方法工作的人在新系統(tǒng)面前，突然變得一片茫然、不知所措。無法理解和依靠新的工作方式，只有把這套系統(tǒng)放在一邊，又回到了以前所熟知的做法。于是，ERP項目的失敗就成了普遍的現(xiàn)象。資深業(yè)界人士已經(jīng)將ERP之前的BPR(業(yè)務(wù)流程重組)改成了BPI(業(yè)務(wù)流程改進)，保持組織自身的連續(xù)性，在原有的基礎(chǔ)上做出適當(dāng)?shù)母纳�，放棄追求“戲劇性的變化”，原因就在于此�?BR>　　當(dāng)HP公司面臨嚴(yán)重虧損時，新上任的女首席執(zhí)行官卡莉?菲奧里納對HP進行了成功的變革，“保留惠普最好的精華，然后創(chuàng)新其他的部分”，卡莉小心翼翼地將“惠普之道”的重要理念作了繼承，只是改變它不適應(yīng)環(huán)境變化的那一部分，正是她的精明和過人之處。當(dāng)組織成員接受這樣的改變時，組織將在正確的戰(zhàn)略方向指引下順利發(fā)展；而當(dāng)組織無法承受這樣的變革時，再好的解決方案也無濟于事，反而會造成組織的動蕩和衰敗。旭日集團變革的失敗，又讓我們回歸到樸素和基本的管理思想上來。