企業(yè)戰(zhàn)略目標的確立和實現(xiàn)需要把握兩個方面的關鍵，一是對環(huán)境信息的充分掌握，二是用正確的方法和思路來整合有關信息并得出相應的論斷、決策和行動方法，以利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。當前國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標的思路大致包括資本運作、業(yè)務運作、管理運作等幾個方面。資本運作主要是通過股權結構的變更引入新的機制，業(yè)務運作主要是通過調(diào)整企業(yè)的業(yè)務結構來實現(xiàn)企業(yè)新的增長，而管理運作主要是通過企業(yè)的戰(zhàn)略和組織的管理變革來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。當然企業(yè)一般會綜合使用各種方法來達到自己的戰(zhàn)略目標。以下企業(yè)戰(zhàn)略四個結構的探討主要是從戰(zhàn)略管理的角度展開的。
目標系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略中非常關鍵的四個方面，主要是華安盛道管理咨詢公司的咨詢?nèi)藛T在做企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中結合各方面的理論總結出來的戰(zhàn)略方案結構。其主要的出因在于：很多企業(yè)的戰(zhàn)略方案雖然有美好的設想和定位，但是往往卻很難實施和實現(xiàn)。原因在于以下方面，一是戰(zhàn)略設想和定位沒有變成企業(yè)日常工作的一部分，雖然戰(zhàn)略設想有了，但企業(yè)每天的工作仍然是按照原來的（而不是按照實現(xiàn)戰(zhàn)略的要求）習慣做事，使戰(zhàn)略處在空想階段；二是企業(yè)的薪酬和獎勵體系沒有和新戰(zhàn)略結合起來，員工為了高收入必然會按照企業(yè)的獎勵方式去做事，而不會不顧自己的收入單純的按照企業(yè)的戰(zhàn)略設想去做事；再有就是很多企業(yè)仍然按照上個世紀80年代甚至70年代以前的觀點來看待企業(yè)戰(zhàn)略，一旦制定下來就想一勞永逸的永遠不變，由于環(huán)境的快速變化，戰(zhàn)略審計已經(jīng)成為很多企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也就是要經(jīng)常的審查企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間的匹配關系，這種審查一般是按照時間的長短對戰(zhàn)略的不同方面進行審查。
由于戰(zhàn)略的四個方面一般在進行企業(yè)戰(zhàn)略咨詢時體現(xiàn)在戰(zhàn)略方案當中，而一般情況下也沒有管理書籍把戰(zhàn)略從這個角度來進行劃分，所以華安盛道管理咨詢公司的咨詢?nèi)藛T完全從自身的經(jīng)驗總結出了戰(zhàn)略結構的四個方面。
一般的企業(yè)戰(zhàn)略書籍都把企業(yè)戰(zhàn)略從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施三個方面來進行劃分。但很多企業(yè)在按照這個思路進行戰(zhàn)略設計時，往往會由于對管理手段跟蹤的不及時而造成方案的錯誤。比如說，很多企業(yè)在戰(zhàn)略分析的工具上可能仍然并且僅僅使用波士頓矩陣和PEST、SWOT分析，但現(xiàn)在的戰(zhàn)略分析方法和規(guī)劃工具還包括了波特競爭力分析、企業(yè)核心能力分析，甚至還有基于供應鏈價值的戰(zhàn)略分析方法。因為戰(zhàn)略首先是一種價值觀、思維方式和看待客觀世界的方法，所以如果不有效的運用這些戰(zhàn)略工具和方法，就很難制定出符合現(xiàn)代環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)開展戰(zhàn)略設計的過程一般為：
分析階段：PEST、SWOT分析；行業(yè)價值鏈與競爭態(tài)勢分析；供應鏈結構與行業(yè)關鍵成功要素分析；企業(yè)能力分析；
規(guī)劃設計階段：企業(yè)發(fā)展策略規(guī)劃、企業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)規(guī)劃、企業(yè)定位與總體目標規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略里程碑規(guī)劃等；
企業(yè)戰(zhàn)略實施方案：企業(yè)業(yè)務模式、組織結構、財務、人力資源、市場、生產(chǎn)、供應等的實施計劃；
以上三個方面是管理咨詢公司開展戰(zhàn)略咨詢的一般程序和過程，而目標系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)就是規(guī)劃設計階段和戰(zhàn)略實施方案的構成部分；其實也是對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的另一種認識方式。下面就從這個角度做一簡單的介紹。
從保證效果的角度看企業(yè)的戰(zhàn)略主要包括兩個方面：自身的定位與執(zhí)行實施，現(xiàn)代很多企業(yè)的戰(zhàn)略設計過程中，精于定位設計，但疏于執(zhí)行設計。實際上戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵構成部分，由于戰(zhàn)略執(zhí)行設計的不夠完善，所以很多企業(yè)的戰(zhàn)略方案難以得到員工的認同，并且會在執(zhí)行過程中不同的人員產(chǎn)生不同的理解，因而會造成很大的分歧導致戰(zhàn)略方案無法實現(xiàn)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略制定的好壞決定于前期的分析、判斷和對企業(yè)自身的準確定位，而企業(yè)戰(zhàn)略方案的有效實施卻需要從目標系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)四個方面來精密的設計企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。
一、目標系統(tǒng)
目標系統(tǒng)是企業(yè)總體的發(fā)展追求和在各個階段達到的狀態(tài)，但是由于企業(yè)是一個系統(tǒng)型的組織，所以在企業(yè)的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)中其結構也是多樣化的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系分為定位目標體系和業(yè)務目標體系
1、企業(yè)的定位目標體系
企業(yè)愿景
企業(yè)使命
企業(yè)戰(zhàn)略定位
企業(yè)盈利模式定位
企業(yè)業(yè)務模式定位
企業(yè)競爭力與核心能力定位
產(chǎn)業(yè)價值鏈位勢定位
企業(yè)市場定位
總體戰(zhàn)略目標
階段戰(zhàn)略目標（3年、5年、10）年
企業(yè)職能發(fā)展戰(zhàn)略（財務、人力資源、生產(chǎn)系統(tǒng)等）
2、企業(yè)的業(yè)務目標體系
二、路徑系統(tǒng)
路徑系統(tǒng)就是戰(zhàn)略實施的具體過程，這就涉及到具體的工作計劃，一般路徑系統(tǒng)的設計需要開展以下的工作：
1）確定與戰(zhàn)略相匹配的組織結構和組織職能定位；
2）設定新的戰(zhàn)略體系下的業(yè)務流程結構和業(yè)務模式；
3）將公司的發(fā)展戰(zhàn)略轉化成公司的戰(zhàn)略實施計劃、年度工作計劃或者季度工作計劃，并將工作任務分解到相應的部門和人員；
4）按照企業(yè)價值體系圖將公司的戰(zhàn)略目標分解成可以月度或者季度考核的績效指標和績效標準；
在進行工作計劃安排時，一般要分清楚戰(zhàn)略性工作計劃和常規(guī)性工作的計劃，以盡量避免因忙于日常事務、戰(zhàn)略性工作的不可琢磨性或者困難性而忽略戰(zhàn)略性工作的開展。
之所以企業(yè)的戰(zhàn)略路徑系統(tǒng)不同于企業(yè)日常的工作計劃，是因為企業(yè)路徑系統(tǒng)的產(chǎn)生是依循于企業(yè)的戰(zhàn)略體系的，而不是按照原有的習慣做法或者傳統(tǒng)的預算方法來制定的，依循于企業(yè)戰(zhàn)略路徑系統(tǒng)的工作計劃一般按以
三 、動力系統(tǒng)
戰(zhàn)略的動力系統(tǒng)主要指能夠有效推動公司各級人員努力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的激勵系統(tǒng)。包括企業(yè)薪酬福利體系、獎勵體系、管理人員的任職標準和能力素質要求標準、人員晉升與選拔方法、企業(yè)文化的導向等，這些方面的設計都是基于一個目的，就是有效的推動公司戰(zhàn)略的有效實施，所以影響以上動力體系的要素在于新戰(zhàn)略下的如下幾個方面：
1）績效指標體系
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3）職責分工體系
4）工作特性體系
5）組織能力及員工能力模型
6）企業(yè)的文化理念
在企業(yè)的戰(zhàn)略動力系統(tǒng)中，對戰(zhàn)略領導人員的激勵是關鍵。
戰(zhàn)略領導人員是實施企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵因素。戰(zhàn)略領導人員的積極性將直接關系到企業(yè)管理的成效。只有激勵，才會強化戰(zhàn)略領導人員的戰(zhàn)略行動，促使其進行各種創(chuàng)新性的變革。
對戰(zhàn)略領導人員的激勵，其目的就在于促使企業(yè)戰(zhàn)略領導人員對長期目標、戰(zhàn)略計劃和創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視，鼓勵其及時創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略行為，以調(diào)動和維持戰(zhàn)略領導人員實施戰(zhàn)略管理的積極主動性。激勵的形式一般可以分為物質的和非物質的。物質的激勵之增加工資、發(fā)放獎金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物質激勵指表揚、記功、頒發(fā)獎狀等精神獎勵。在實際運作中，把激勵程度和戰(zhàn)略活動績效掛鉤，根據(jù)績效的大小來確定具體的激勵措施。這樣，正確的衡量戰(zhàn)略管理人員的績效，便成為激勵的關鍵。由于企業(yè)日常經(jīng)營活動常常與戰(zhàn)略活動交織在一起，因此要將戰(zhàn)略活動和作業(yè)活動進行正確的區(qū)分，建立雙重結構、雙重預算和雙重績效評估系統(tǒng)，以便正確實施對戰(zhàn)略行動方面的激勵。
為了對戰(zhàn)略行動進行必要的激勵，應該做好以下幾個方面的工作：
1）正確區(qū)分戰(zhàn)略實施階段，明確具體工作步驟和責任。
2）根據(jù)戰(zhàn)略目標，確立各個階段應該取得的成果及應該達到的程度。
3）按戰(zhàn)略考核標準進行多方式的評價、考核。
4）對戰(zhàn)略實施過程中領導人的行為的努力程度進行正確的評價，給與獎勵，以強化這種行為。
四 、反饋系統(tǒng)
戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)是企業(yè)針對外部環(huán)境的變化對自身戰(zhàn)略的審計和糾偏，對在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的不足、失誤與不合理的內(nèi)容及時的反饋、發(fā)現(xiàn)與調(diào)整。以下是企業(yè)戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)的一種形式。
l戰(zhàn)略評估會
1）定期召開年度評估會
以年度工作會議的形式進行，由戰(zhàn)略領導小組及有關行業(yè)的專家對企業(yè)的戰(zhàn)略進行評審與評估。
2）戰(zhàn)略環(huán)境掃描
由于企業(yè)組織是開放性體制，強調(diào)組織和環(huán)境的相互關系，外界環(huán)境使企業(yè)組織的重要信息源，所以戰(zhàn)略控制必須對環(huán)境進行掃描。所謂掃描是指企業(yè)組織在決策中獲取所需信息的過程，意味著廣泛收集信息的活動。這個過程的范圍包含由集中程度較低的觀察活動到高度的計劃研究活動。一切企業(yè)組織為獲取外界環(huán)境正在發(fā)生的現(xiàn)象和變化的知識，都需要對環(huán)境進行掃描。每當決定企業(yè)戰(zhàn)略和長期計劃，最高經(jīng)營層都力求預測和理解企業(yè)環(huán)境的變化。
環(huán)境中的種種情況隨著時間的變化而變化。即又復雜和急劇變化的生機勃勃的狀態(tài)，夜游幾乎不變的靜止的狀態(tài)，這種狀態(tài)影響著企業(yè)體制的運用，而且企業(yè)體制本身一般不能直接控制。企業(yè)體制能從外部環(huán)境的各種狀態(tài)中得到各種有利因素。企業(yè)體制雖然不能直接控制外部環(huán)境的各種狀態(tài)，但是能夠影響它，適應它或者開拓環(huán)境。對于企業(yè)來說，外部的信息是基本的財富，為創(chuàng)造財富要開發(fā)掃描系統(tǒng)。
3）尋找戰(zhàn)略誤差
評價工作成績是將實際的成果與預定的目標或標準進行比較。通過比較就會出現(xiàn)三種情況：一種是超過目標和標準，即出現(xiàn)正偏差，在沒有做特定的要求的情況下，出現(xiàn)正偏差是一種好的結果；第二種是正好相等，沒有偏差，者也是好的結果；第三種是實際成果低于目標，出現(xiàn)負偏差，這是不好的結果，應該及時采取措施糾偏。企業(yè)戰(zhàn)略實施不利一般有以下幾種原因：
�。�1）目標不現(xiàn)實；
�。�2）為實現(xiàn)企業(yè)目標而選擇的戰(zhàn)略錯誤；？
（3）用以實施戰(zhàn)略的組織機構的錯誤；
（4）主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；
�。�5）缺乏激勵；
（6）組織內(nèi)部缺乏信息溝通；
�。�7）環(huán)境壓力；
企業(yè)戰(zhàn)略的管理人員應該根據(jù)以上的原因，結合實施過程中的實際情況，采取相應的措施。
