| 在高速增長的市場，你必須無情沖擊、迅速擴(kuò)張，而且，信不信由你，不要把顧客放在心上。 在電影《奧茲國的巫師》（The Wizard of Oz）的開頭，朵娜茜（Dorothy）和圖圖（Toto）被龍卷風(fēng)卷起，吹離了他們在堪薩斯的家，落到一個(gè)奇妙的奧茲國。這種奇跡般的變遷在我們的公開股票交易中也時(shí)常出現(xiàn)。試想，康柏公司（Compaq）在不到5年時(shí)間里，業(yè)務(wù)從0一直上升到10億美元。在整個(gè)80年代，Oracle（編者譯：甲骨文公司）以年遞增率100%的速度增長。1992年以前的7年間，索尼公司才第一次發(fā)了1000萬部光盤機(jī)的貨。但在隨后7個(gè)月中，它的發(fā)貨量又一次達(dá)到了1000萬部。 這就是非連續(xù)性革新，或稱理念轉(zhuǎn)變，所帶來的市場力量。理念轉(zhuǎn)變隨著新產(chǎn)品種類的出現(xiàn)而開始。因?yàn)樾庐a(chǎn)品包含了創(chuàng)新科技，所以會(huì)帶來前所未有的利益，從而自然立即就被看作是原有社會(huì)生產(chǎn)基礎(chǔ)的替代品，贏得許多聞風(fēng)而動(dòng)者和新世界秩序的預(yù)言者。 但市場是一個(gè)保守的機(jī)體，往往會(huì)遏制新的變化。很長一段時(shí)間內(nèi)，盡管許多人對新的理念進(jìn)行描述，但在經(jīng)濟(jì)生活中卻沒有產(chǎn)生什么意義。這時(shí)，一陣旋風(fēng)，或者說一個(gè)變化的爆發(fā)點(diǎn)，猛然使整個(gè)市場在價(jià)格與性能之間不斷升級的不平衡壓力下從固守舊的格局轉(zhuǎn)換為新的格局。巨變的沖力 以上一系列的活動(dòng)引起了一場市場需求的旋風(fēng)。社會(huì)生產(chǎn)基礎(chǔ)要發(fā)揮作用，必須標(biāo)準(zhǔn)一致、全球通用。一旦市場改舊換新，社會(huì)生產(chǎn)基礎(chǔ)需要盡快完成這個(gè)轉(zhuǎn)變。所有被抑制的對新產(chǎn)品的興趣這時(shí)變成一場巨大的購買活動(dòng)，造成需求大大超過供給。企業(yè)超高速發(fā)展，高達(dá)幾十億美元的利潤似乎自天而降。 在過去的25年間，最常刮起這種旋風(fēng)的地方就是電腦和電子行業(yè)。這一行有一種向上發(fā)展的潛力，永遠(yuǎn)滿足不了愛冒險(xiǎn)的企業(yè)家胃口。然而，這里也有黑暗的一面，信息高速公路上撒滿了各種死尸，有倒閉的公司、大量的失業(yè)人員、過時(shí)的產(chǎn)品、元?dú)獯髠目蛻艉兔笆ぷ驳耐顿Y者。 了解了這些，了解了旋風(fēng)帶來的大變動(dòng)和大災(zāi)難，以及這個(gè)高技術(shù)市場的熔爐中所發(fā)生的一切對全球財(cái)富的分配和再分配有多少深遠(yuǎn)的影響，我們知道，現(xiàn)在必須更好地了解那些推動(dòng)這種旋風(fēng)的力量、掌握其運(yùn)行規(guī)律。 對于那些在高技術(shù)領(lǐng)域工作的人來說，這一點(diǎn)就意味著下面幾個(gè)看似簡單的問題；旋風(fēng)到來之際，我們應(yīng)該做些什么以便充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)？如何識(shí)別這種旋風(fēng)何時(shí)將會(huì)來臨，應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備？如何知道它什么時(shí)候終止，到那時(shí)該怎么辦？最后，如何重新構(gòu)建戰(zhàn)略管理概念，以便從總體上更好地適應(yīng)旋風(fēng)市場的動(dòng)向？ 同時(shí)，高技術(shù)領(lǐng)域之外的經(jīng)理人，那些在市場變化迅速的行業(yè)工作的人們，也可從這里受益。這些行業(yè)有：金融服務(wù)、保險(xiǎn)、保健、航空和國防、公用事業(yè)、制藥、零售、出版以及廣播事業(yè)等。蜂擁而至 旋風(fēng)刮來，大量的新顧客同時(shí)進(jìn)入市場，擠垮了現(xiàn)存的供應(yīng)體制。同時(shí)，企業(yè)在運(yùn)用手段獲得賣主注意的時(shí)候，又會(huì)引起互相推擠傾軋。他們都想要同一種產(chǎn)品，這樣就加劇了對一類賣主的需求壓力，帶來了更多的擠壓。他們想盡快成交以擺脫這種狀態(tài)，反而使情勢繼續(xù)加溫。 象這樣蜂擁而至帶來的市場后果是，需求在一夜間大大超出供給，出現(xiàn)了一大批積壓的顧客。這不僅意味著巨大的銷售機(jī)會(huì)，也說明隨后會(huì)有更大的市場機(jī)會(huì)。 也就是說，因?yàn)楦呒夹g(shù)領(lǐng)域中的轉(zhuǎn)行成本太高，顧客一旦決定選擇某一個(gè)賣主，就很少再換。所以，在旋風(fēng)市場中的每一筆生意，完全可以看成是每年都能得到的一筆年金。一家公司在旋風(fēng)市場的過程中獲得的生意總數(shù)，就確定了它在市場上打下了一個(gè)什么樣的基礎(chǔ)，并從此決定了它今后在這個(gè)市場上會(huì)有多少利潤。 總之，旋風(fēng)來臨是非常重要的時(shí)間。營銷部門可能會(huì)有一點(diǎn)不知所措，因?yàn)樗麄円回灥穆毮苁菫楣緞?chuàng)造需求，而在旋風(fēng)時(shí)期不需要這種服務(wù)。那么，現(xiàn)在的營銷策略應(yīng)該是什么呢？ 說簡潔一點(diǎn)，就是發(fā)貨。不要搞市場細(xì)分，不要為顧客定制，不要發(fā)起任何特殊項(xiàng)目。盡一切所能精簡產(chǎn)品的研制、分銷、安裝和采納的流程。避免的摩擦越多，就能獲得越高的生產(chǎn)率。 把重點(diǎn)放在供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品質(zhì)上，保證發(fā)貨后不會(huì)陷入退貨的僵局。重點(diǎn)不要放在顧客身上，要留心自己。進(jìn)入這個(gè)市場的門票是你，而不是他們。 在完成這一幕的過程中、在捕捉顧客的游戲中，各公司在市場的位置發(fā)生變化，占優(yōu)勢的不再是服務(wù)領(lǐng)先的公司，而是產(chǎn)品領(lǐng)先的公司，最終使流通渠道十分關(guān)鍵。新的秩序建立起來了。經(jīng)驗(yàn) 甲骨文公司平安度過了一次旋風(fēng)，控制了中檔電腦市場。在此過程中，他們體現(xiàn)了旋風(fēng)式營銷的一些基本原則：亳不留情地進(jìn)攻對手、盡快擴(kuò)展自己的流通渠道、不要把顧客放在心上。 為什么在旋風(fēng)市場中向顧客進(jìn)攻要比服務(wù)顧客更重要呢？答案是，市場對贏家的期望不僅是要?jiǎng)俪�，而是要�?dú)霸一方。 甲骨文公司的第二條經(jīng)驗(yàn)是，盡快擴(kuò)展流通渠道非常重要。在旋風(fēng)市場中，如果你沒有接下定單，別人會(huì)接下。記住，這時(shí)你失去的不僅僅是一筆生意，而是一個(gè)終身客戶。 甲骨文公司帶給我們的最后一條經(jīng)驗(yàn)是，忽略顧客。在旋風(fēng)市場中，顧客是排著隊(duì)購買搶手產(chǎn)品。他們不需要，也不想要你去吸引他們。他們需要、想要的是，你給他們供貨。 電腦打印機(jī)生意從無到有，發(fā)展到由惠普公司（Hewlett-Packard）一領(lǐng)風(fēng)騷的200億美元的市場規(guī)模，仍是一個(gè)奇跡。是什么令惠普公司在旋風(fēng)中如此成功呢？ 惠普公司告訴我們，在旋風(fēng)市場有三個(gè)關(guān)鍵步驟：一心發(fā)貨、擴(kuò)展流通渠道、搶先達(dá)到下一個(gè)低價(jià)位點(diǎn)。 在追求“一心發(fā)貨”的目標(biāo)同時(shí)，惠普公司引入了質(zhì)量改進(jìn)過程，保證了大規(guī)模生產(chǎn)。他們首先推出激光打印機(jī)，緊接著一氣不歇地又推出了噴墨打印機(jī)。因此，當(dāng)需求在增加時(shí)，惠普公司總能源源一斷地供應(yīng)產(chǎn)品。在旋風(fēng)市場中，質(zhì)量和產(chǎn)量非常關(guān)鍵。 旋風(fēng)中的第二個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)是，擴(kuò)展流通渠道，最大限度地與顧客接觸。惠普公司在推出激光打印機(jī)時(shí)，歷史上幾乎都是直接批發(fā)其電腦產(chǎn)品。只要激光打印機(jī)的價(jià)位一直保持在1萬美元以上，這還無所謂一點(diǎn)。 但是，價(jià)格一落下來，這就日趨成了成功的關(guān)鍵因素。于是，惠普開始運(yùn)用個(gè)人電腦經(jīng)銷商的渠道。噴墨打印機(jī)出臺(tái)后，打印機(jī)的價(jià)格越來越低，惠普則不斷擴(kuò)展自己的分銷渠道。 下面是旋風(fēng)式營銷的第三個(gè)策略，價(jià)位點(diǎn)管理�；萜湛偸堑谝粋�(gè)進(jìn)入一下個(gè)低價(jià)位點(diǎn)，不給競爭對手任何余地，從而最先占領(lǐng)大宗商品市場，鞏固自己在市場份額上的領(lǐng)導(dǎo)地位。它的競爭對手只好期盼著它的供應(yīng)鏈中會(huì)出現(xiàn)什么小的失誤，或者在剩余的市場中湊合著過下去。旋風(fēng)中的失誤 我們下面引用的一些公司，如果說好聽一點(diǎn)，它們的“錯(cuò)誤”在剛開始看起來不失為“好的商業(yè)策略”。所以，第一次犯這些錯(cuò)誤在他們來講沒什么好慚愧的。倒是我們?nèi)绻僦貜?fù)這些錯(cuò)誤就有點(diǎn)說不過去了。 旋風(fēng)的沖擊力如此之大，任何公司也無法控制，所以不要試圖去控制。刮起錄象機(jī)旋風(fēng)時(shí)，占市場領(lǐng)導(dǎo)地位的是索尼公司，占技術(shù)主導(dǎo)地位的是Betamax（編者譯：百達(dá)美）。而今天，所有的錄像機(jī)都打上了VHS商標(biāo)，為什么會(huì)這樣？ 索尼曾試圖控制這場旋風(fēng)。它拒絕將技術(shù)授權(quán)給其他公司。這就意味著將其他錄像機(jī)生產(chǎn)商和電影批發(fā)商擠出了市場。索尼的理由是，技術(shù)是他們的，為什么要跟人分享？結(jié)果是：旋風(fēng)之下，人人必須有份。 當(dāng)旋風(fēng)式的需求到來之際，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一開始的市場供給。任何一個(gè)賣主如果試圖限制供給，就是在和旋風(fēng)作對。這時(shí)，市場走向就會(huì)與他相對立、孤立他、最終把他趕了出去。這就是其他錄像機(jī)生產(chǎn)商和電影批發(fā)商對待索尼公司的方式。 在旋風(fēng)中，不能有不連慣的行為出現(xiàn)。個(gè)人電腦旋風(fēng)到來之際，MicroPro（編者譯：專業(yè)軟件公司）的WordStar字處理系統(tǒng)立即占據(jù)了市場領(lǐng)導(dǎo)地位。但幾年后，Word Perfect軟件迅速超過了WordStar，永遠(yuǎn)地占取了市場領(lǐng)先者的斗篷。 事情是這樣的：當(dāng)WordStar軟件受到一種新產(chǎn)品種類的強(qiáng)烈挑戰(zhàn)時(shí)，它并不在意，并沒有使自己現(xiàn)有的產(chǎn)品“升級”，而是去推出一種全新產(chǎn)品WordStar 2000。這一軟件比它現(xiàn)有的任何一種產(chǎn)品都超前許多。但它有一個(gè)致命的缺點(diǎn)：它的文件格式與WordStar原來安裝的平臺(tái)不能兼容。 這樣，堅(jiān)持使用專業(yè)軟件公司的產(chǎn)品就不會(huì)給用戶帶來什么好處，因?yàn)闊o論如何他們要承擔(dān)這筆轉(zhuǎn)換費(fèi)用。另外，WordPerfect軟件卻日益顯出了它的優(yōu)勢。當(dāng)時(shí)的旋風(fēng)過程中，每一位個(gè)人電腦用戶都得有一個(gè)文字處理系統(tǒng)，所以人們很快就做出了購買決定。等他們都去找WordPerfect軟件時(shí)，專業(yè)軟件公司就沒有東山再起的機(jī)會(huì)了。 別企圖阻擋住一場旋風(fēng)。八十年代后期，個(gè)人電腦的操作系統(tǒng)面臨危機(jī)。一開始，人們都認(rèn)為新一代的標(biāo)準(zhǔn)將是OS/2系統(tǒng)。后來，Windows（視窗）的可能性變得越來越大。對各個(gè)獨(dú)立的軟件研制公司來講，研制兩種成熟的操作系統(tǒng)會(huì)造成很大的資源緊張。所以很多公司，包括Lotus（編者譯：蓮花公司）以及WordPerfect軟件都選擇了支持OS/2系統(tǒng)。 在一段時(shí)間內(nèi)，這個(gè)策略好象沒錯(cuò)。但隨著視窗在市場上地位的提高，兩家公司都沒有對市場做出反應(yīng)，改變自己的開發(fā)方向。這最終使微軟公司（Microsoft）在視窗的應(yīng)用軟件市場上多了兩年時(shí)間，來開發(fā)文字處理和電子報(bào)表軟件。 這兩家公司怎么會(huì)讓事態(tài)發(fā)展到這一步呢？它們都對旋風(fēng)視若無睹，從而成了犧牲品。它們據(jù)以形成其戰(zhàn)略的理論是：如果我們不把軟件開發(fā)轉(zhuǎn)向視窗，堅(jiān)持OS/2系統(tǒng)是新一代的標(biāo)準(zhǔn)，視窗就得不到完善。市場會(huì)迫使微軟轉(zhuǎn)用OS/2系統(tǒng)，而在這里我們已占有了領(lǐng)先地位。它們否定這場旋風(fēng)，因?yàn)樗鼈儾幌Ｍ鼤?huì)發(fā)生，拒絕接受事實(shí)。這種視而不見的策略不可能取勝，而一旦失敗則會(huì)付出高昂的代價(jià)。 |
旋風(fēng)式營銷戰(zhàn)略
最近更新
掃描微信
