打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力
競爭是無情的，它的確會使人有“成者為王，敗者為寇”的感覺。國外500強(qiáng)大企業(yè)的名次年年都發(fā)生變化，有些企業(yè)從中消失了，又有一些企業(yè)擠了進(jìn)來。企業(yè)家也是這樣，有些企業(yè)家沉下去了，又有些企業(yè)家浮了上來。如何使企業(yè)家不在競爭中成為失敗者，努力打造和強(qiáng)化自己的核心競爭力，并合理地運用競爭戰(zhàn)略，方是克敵制勝之法寶。
要素和條件
商戰(zhàn)和兵戰(zhàn)最本質(zhì)的區(qū)別是：兵戰(zhàn)中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰(zhàn)中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負(fù)。由于商戰(zhàn)格局的獨特性，企業(yè)自己的目標(biāo)顧客是在核心競爭力系列中起決定作用的首要因素；又由于站在第三方立場上的顧客完全是根據(jù)自己的價值判斷(標(biāo)準(zhǔn)是獲得“實惠”價值的多少、服務(wù)的優(yōu)劣)來決定自己貨幣投向的，所以說企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)內(nèi)涵是“消費者剩余”。
據(jù)此，不難判斷，目標(biāo)顧客是影響企業(yè)核心競爭力的第一位因素，是企業(yè)勝過競爭對手的“核按鈕”。分析中式快餐和西式快餐之間的競爭就可以明顯地看出這一點。1997年，一項針對中國12個城市的調(diào)查顯示，光顧中式快餐店的人占51％，光顧西式快餐店的人占79％。難道中國人真的就這么鐘愛西式快餐嗎?其實，中國消費者鐘情西式快餐的真實根源是扎在“消費者剩余”這塊沃土上，或者說，西式快餐取得競爭優(yōu)勢的殺手锏是找準(zhǔn)自己的“目標(biāo)顧客”。從這一點上看，中國快餐業(yè)的第一競爭目標(biāo)決不是作為“冤家對頭”的洋人、洋快餐，而是你必須事先仔細(xì)調(diào)查分析、認(rèn)真選擇認(rèn)定和盡力爭取的、屬于你自己的目標(biāo)顧客�，F(xiàn)在一些企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標(biāo)顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢?
關(guān)鍵技能和技術(shù)是企業(yè)核心競爭力賴以生成的第二位因素。一般來講、一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。正如一個著名的企業(yè)家所說：“企業(yè)一旦具備了正確的核心能力(指關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù))，就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品”，使業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)地向前推進(jìn)。
整合機(jī)制是企業(yè)核心競爭力賴以生成的第三位因素。在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制，這種整合機(jī)制不但表現(xiàn)為關(guān)鍵能力、有效能力的集中，而且表現(xiàn)為對多余、落后、無關(guān)緊要的機(jī)制、因素、程序和職能的迅速消除，并由此產(chǎn)生集成放大效應(yīng)，即1＋1>2的增值效應(yīng)。
在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，要實現(xiàn)上述諸要素的有效結(jié)合，打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，還必須具備以下幾個條件：
一是卓越的創(chuàng)意設(shè)計。這是核心能力賴以生出并強(qiáng)化的生長點。卓越的創(chuàng)意設(shè)計，是一個企業(yè)家對某種技術(shù)或產(chǎn)業(yè)市場價格的新的“價值”發(fā)現(xiàn)，是一個企業(yè)以低于對手的價格或高于對手的品質(zhì)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的設(shè)計。實際上，一切企業(yè)和產(chǎn)品核心競爭能力的有無、大小均是由此發(fā)端的。在卓越的創(chuàng)意設(shè)計中，注重的是一種從未有過的、技術(shù)上可行、價格上經(jīng)濟(jì)的“價值”或“使用效應(yīng)”，而這種價值或使用效應(yīng)能夠被企業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化。
二是產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化和核心化的過程。僅僅有一個創(chuàng)意設(shè)計，即使是卓越的，也不能成為財富、不具有核心競爭能力，只有把創(chuàng)意設(shè)計產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化、核心化，使之變成能增值的資本，才是問題的關(guān)鍵。實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變是有條件的。首先，必須把最初想象的關(guān)鍵能力（價值、使用效應(yīng)）變成一個有可行性、有投資價值的項目，使創(chuàng)意設(shè)計中的關(guān)鍵能力（價值或使用效應(yīng)）在實現(xiàn)的過程中逐步產(chǎn)業(yè)化，使其原有價值逐步增大并形成足以勝過對手的核心競爭力。其次，是讓已成為主導(dǎo)的關(guān)鍵能力同其它核心能力的配套程序化、企業(yè)化。第三，讓所有的關(guān)鍵能力、程序通過整合來實現(xiàn)核心化。
三是有效的決策機(jī)制。要想使決策更有效，按照世界管理大師杜拉克的意見，首先，應(yīng)把握問題的實質(zhì)，確定問題是偶然發(fā)生的還是常態(tài)、老毛病，然后按照一種規(guī)則或原則進(jìn)行決策，不講“游戲規(guī)則”的決策是難以奏效的；其次，要找出解決問題所需要的條件，最重要的是找出決策最低能達(dá)到什么目的、應(yīng)滿足什么條件；最后，應(yīng)仔細(xì)考慮能解決問題正確途徑。同時在決策中還應(yīng)建立反饋制度，需要強(qiáng)調(diào)的是，決策方案必須具有可操作性，否則也是無法形成核心能力的。四是實際的策略舉措。主要指的是在抓創(chuàng)意、過程和決策的同時，還必須認(rèn)真地擬定策略，具體地作出部署，制定出一系列可行的辦法。
戰(zhàn)略性措施
第一，企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合、培養(yǎng)與創(chuàng)新。企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識與技能體系，才能獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業(yè)建立高層決策者戰(zhàn)略評價機(jī)制。一方面董事會可以設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會或由CEO（總裁）、CFO（首席財務(wù)經(jīng)理）、CIO（首席信息經(jīng)理）、CTO（首席技術(shù)經(jīng)理）定期召開由各部門、各事業(yè)部、子公司、集團(tuán)各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術(shù)方面專家和政府行業(yè)主管部門官員參加，從各方面對企業(yè)核心能力、優(yōu)勢資源進(jìn)行會診、懇談，評估，研討今后發(fā)展思路；另一方面設(shè)立主要由中、基層員工參與的企業(yè)戰(zhàn)略信息反饋系統(tǒng)，如意見箱、網(wǎng)上專欄等。
第二，圍繞企業(yè)核心能力培育，妥善地實施企業(yè)內(nèi)外交易性戰(zhàn)略，是非常重要的。企業(yè)核心能力本身具有動態(tài)性、開放性。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調(diào)整、變化、擴(kuò)充。如果企業(yè)在核心專長的培育上能夠迅速吸收外來資源，則有可能在較短時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素，搶先對手贏得商機(jī)。
第三，注意核心產(chǎn)品的戰(zhàn)略性市場開發(fā)。核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場體現(xiàn)，大力開發(fā)核心產(chǎn)品才能為企業(yè)核心能力培育提供物質(zhì)保證；同時發(fā)展核心產(chǎn)品會使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場上的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”，而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快核心能力的發(fā)展。目前國內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競爭，而眾多廠家卻都用的是菲利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品，從菲利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，我的核心產(chǎn)品市場份額卻絲毫不會動搖，甚至還會得到提高，如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級換代。因此只要對核心產(chǎn)品進(jìn)行不斷開發(fā)、創(chuàng)新，就會使企業(yè)確立持久競爭優(yōu)勢；而且這種開放性戰(zhàn)略還有助于制約競爭對手開發(fā)核心技術(shù)的激勵，不少來華投資的國外大跨國公司都是這么做的，并在一定程度上限制了我國民族企業(yè)的發(fā)展。我們對此一定要有清醒認(rèn)識。
第四，以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向，進(jìn)行動態(tài)性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性開發(fā)。企業(yè)核心能力的打造應(yīng)以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向，以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)，著力培養(yǎng)企業(yè)對顧客需求的預(yù)測和反應(yīng)能力，迅速將新觀念、新技術(shù)融入產(chǎn)品的能力，適應(yīng)不同的經(jīng)營環(huán)境的能力以及綜合各種因素進(jìn)行價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力。美國聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營中意識到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發(fā)了一種“超級追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎(chǔ)是多項動態(tài)性技術(shù)的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發(fā)點，所以聯(lián)邦快遞公司在今天的國際遞送業(yè)中始終立于不敗之地。國內(nèi)不少企業(yè)近年也意識到這個問題。如小鴨集團(tuán)的“超值服務(wù)”、小天鵝“顧客永遠(yuǎn)是第一”等，都是這方面的很好證明。這方面尤其值得企業(yè)學(xué)習(xí)。
第五，加強(qiáng)對核心競爭力的戰(zhàn)略保護(hù)。企業(yè)的核心能力是通過長期發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，是一種無形資產(chǎn)，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、資助和保護(hù)，以避免核心競爭力的喪失。一般核心競爭力喪失的原因有以下幾點：1．核心能力攜帶者流失，導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)外泄或能力無法發(fā)揮。2．在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了。五六十年代日本企業(yè)正是通過在與西方企業(yè)聯(lián)盟、合作中獲取了大量核心技術(shù)，支持了自己高速發(fā)展。3、放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通用、摩托羅拉在七八十年代退出彩電業(yè)而失去了自己在影視像技術(shù)中的優(yōu)勢。
在保護(hù)核心競爭力時要注意以下幾點：1．加強(qiáng)對核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠心。2．消除企業(yè)內(nèi)的本位主義，對核心能力攜帶者進(jìn)行合理配置。3．自行設(shè)計、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。4．不要草率處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)，在這些業(yè)務(wù)中可能含有某些具有潛在價值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。
中國企業(yè)在對核心競爭力保護(hù)方面意識淡薄，例如傳統(tǒng)工藝景泰藍(lán)就是被日本參觀人員學(xué)習(xí)、模仿而流失，并最終導(dǎo)致產(chǎn)品在國際市場上一敗涂地。如果核心能力得不到有效保護(hù)，企業(yè)在培育中所付出的一切都會白流。
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