多元化鮮花還是陷阱？
企業(yè)發(fā)展是以“多元化”戰(zhàn)略為好，還是以“專(zhuān)業(yè)化”戰(zhàn)略為重，這是一段時(shí)間以來(lái)人們熱烈討論的一大熱點(diǎn)問(wèn)題。很多企業(yè)家也面臨著這樣的抉擇，如何制定本企業(yè)的戰(zhàn)略，是在自己具有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)上下功夫，搞縱深開(kāi)拓，還是哪里賺錢(qián)，就把錢(qián)投向哪里。
事實(shí)上，搞多元化成功的例子多得不勝枚舉，比如美國(guó)的GE，比如中國(guó)的海爾，本文中不想再引起這方面的爭(zhēng)論。這里要探討的是，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)，所需的客觀條件，以及多元化經(jīng)營(yíng)需注意的問(wèn)題。
我們指的多元化是相關(guān)多元化，相關(guān)多元化最明顯的優(yōu)點(diǎn)是有些重要資源能實(shí)現(xiàn)共享，如銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，科研開(kāi)發(fā)能力等，這是國(guó)內(nèi)外理論界、企業(yè)界一致贊同的觀點(diǎn)，世界500強(qiáng)的很多企業(yè)正是遵循了這一原則，才成功地躋身于這一行列的；多元化的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)便是分散風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)的復(fù)雜性決定了企業(yè)的投資不可能完全正確，多元化經(jīng)營(yíng)變?yōu)榉稚L(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造了條件。這也就是當(dāng)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展到一定階段后，必然要實(shí)行多元化戰(zhàn)略的原因。具體有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：
其一，品牌優(yōu)勢(shì)拓展�！昂枴钡亩嘣瘮U(kuò)張，便是以其品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張開(kāi)道的。
其二，管理優(yōu)勢(shì)拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“買(mǎi)下”目標(biāo)公司的行為上，而在買(mǎi)下之后能否強(qiáng)化起來(lái)�？煽诳蓸�(lè)的成功在于古斯坦當(dāng)總裁時(shí)，在總公司下設(shè)下屬公司，總公司只向下屬公司高價(jià)賣(mài)出可口可樂(lè)原漿，由下屬公司與瓶裝商去打交道，由此使可口可樂(lè)面向集團(tuán)化的公司組織管理體制，并構(gòu)成可口可樂(lè)的優(yōu)越“管理模塊”，這是該公司核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化的重要一步。
其三，策略?xún)?yōu)勢(shì)拓展。從專(zhuān)業(yè)化到多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其由此而引出的核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制的優(yōu)化、實(shí)力的增強(qiáng)，是一個(gè)逐步演進(jìn)的過(guò)程。這種優(yōu)勢(shì)拓展表現(xiàn)為一種大戰(zhàn)略主導(dǎo)下的優(yōu)越的策略推進(jìn)。
企業(yè)是否要走多元化發(fā)展之路，是需要一定的客觀條件作為契機(jī)的：（1）多元化經(jīng)營(yíng)的前提，一是企業(yè)主業(yè)在市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平、管理水平等都已經(jīng)到了非常高的水平；二是新進(jìn)入的領(lǐng)域必有優(yōu)勢(shì)所在，也就是說(shuō)有其核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。兩者缺一不可。（2）企業(yè)在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面站穩(wěn)了腳跟，爾后才可涉足其它領(lǐng)域，但實(shí)行多元化應(yīng)圍繞核心技術(shù)、核心能力實(shí)行相關(guān)多元化，而不是無(wú)關(guān)多元化。雖然說(shuō)實(shí)行無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)也有成功的范例，那只能當(dāng)作個(gè)案，這是和我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及政策有關(guān)的，而且這種盲目多元化存在很大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)是不可能長(zhǎng)期發(fā)展的。
多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長(zhǎng)、培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢(shì)、突出核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會(huì)有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中失敗了呢？
多元化經(jīng)營(yíng)面臨五種風(fēng)險(xiǎn)
一、來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原來(lái)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)資金方面受到削弱，同時(shí)管理層注意力也容易分散，它所帶來(lái)的后果往往是嚴(yán)重的。
二、市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，可以“東方不亮西方亮”，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的，這一種觀點(diǎn)有時(shí)是很片面的，在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散有時(shí)會(huì)加大風(fēng)險(xiǎn)。
三、行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“買(mǎi)入”過(guò)程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。
四、行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問(wèn)題。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無(wú)法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒(méi)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
五、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。
除了注意到多元化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)之外，還有一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題必須首先要解決，那就是確定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)、多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向。
企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，另一個(gè)關(guān)鍵的要素就是培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的立足之本，是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)的顯著標(biāo)志。
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