分銷：TCL大戰(zhàn)長虹的啟示

    長虹用金融打通了流通

　　流通渠道是怎么發(fā)生的？它的管理價值是什么？渠道管理的未來方向是什么？為了回答這些問題，我們必須先來看看長虹的成功。長虹軍轉(zhuǎn)民之后搞彩電生產(chǎn)，在四川綿陽這個地方建立了深度配套的生產(chǎn)作業(yè)過程，它在生產(chǎn)過程中有極強的線效率。 

　　但是倪潤峰很清楚，這個廠建在綿陽，違反了經(jīng)濟學的基本規(guī)則。經(jīng)濟學的基本規(guī)則是你的廠要么靠近原材料基地、要么靠近市場。可是綿陽離成都有上百公里的路，所謂蜀道難、難于上青天。這種情況下，他要從珠江三角洲千里迢迢地把物料運到綿陽，或者把北京咸陽這些彩色管運到綿陽，組裝后再千里迢迢運往全國去銷售。長虹彩電能否快速地進入流通領(lǐng)域，一開始就存在著障礙。 

　　怎樣打通流通是長虹面臨的最大問題。但是，倪潤峰不可能一夜之間建立起流通渠道。我始終認為他是中國最優(yōu)秀的企業(yè)家。因為，他能看透企業(yè)經(jīng)營中的要害是什么，并且能利用金融市場這個杠桿搞承兌。 

　　什么叫承兌呢？比如長虹把10個億的產(chǎn)品給鄭百文，鄭百文不需要馬上把錢給長虹，鄭百文可以通過銀行搞承兌，等產(chǎn)品都賣完了，半年內(nèi)把錢還給銀行，銀行再把錢給長虹。但長虹并不把錢拿來直接投入再生產(chǎn)，而是借給中介機構(gòu)，如證券業(yè)。通過這種方式，半年承兌就可以產(chǎn)生9個扣點，承兌如果延續(xù)到12個月，它可以產(chǎn)生18個扣點。長虹的生產(chǎn)成本較低，加上這種承兌方式，給經(jīng)銷商的扣點遠遠超過了當時的康佳等廠商。因此吸引了很多經(jīng)銷商經(jīng)銷長虹的產(chǎn)品。 

　　誰打通了商業(yè)誰就有未來，這就是倪潤峰看到的要害。像這種利用金融杠桿制造扣點的，現(xiàn)在還有很多企業(yè)。 

    長虹與經(jīng)銷商的“博弈”游刃有余

　　很多商業(yè)企業(yè)先把終端控制住，控制住后反過來掐住上游的幾大品牌，這些大品牌不得不向他們低頭。然后，商業(yè)企業(yè)把他們的產(chǎn)品以較低的價格套進，以更低的價格甩出去。這一甩不是十元二十元，而是幾十個億。整個商品交易過程中，商家是不賺錢的，他真正賺錢的是這幾十個億的現(xiàn)金流。他可以延遲45天以上把錢支付給供應(yīng)商，可以很早就要求他的下家把貨款打回來。他足以用45天甚至半年時間拿著這個錢干什么都可以，因此很多企業(yè)都是做現(xiàn)金流的。產(chǎn)品基本上都是平進平出。 

　　所以，有時你看不懂，為什么有些企業(yè)能把他的產(chǎn)品賣得那么便宜。便宜到什么程度？我們來看一看，長虹出廠價和他的結(jié)算價在綿陽是倒掛的，就是出廠價貴，然后結(jié)算價便宜。他利用這個扣點打通流通，掌握一批經(jīng)銷商。然后對他們說：“如果我給你十四個扣點，你們一次下單多少錢？”所有人擋不住誘惑，因為所有的彩電生產(chǎn)商最高只能給到11個扣點。這次下單一個億。這批客戶走了，他又找到第二批客戶，對他們說：“假如我給你18個扣點，你們一次下單多少錢？”利用這種方式，他一批批地將扣點放下去，一直放到25個扣點，全部放完。 

　　這個市場開始熱鬧了。因為，第一批經(jīng)銷商不知道還有比他拿到扣點更高的人。于是，他想慢慢賣。但是長虹不讓你慢慢賣，長虹先找到幾個經(jīng)銷商，告訴他們底價，結(jié)果把量放下去。價格開始往下走，于是經(jīng)銷商們彼此都較著勁，降價。假如哪天價格不往下走了，長虹再找到一家經(jīng)銷商，再放量，或者原來就有的經(jīng)銷商，再給他讓利，讓他沖量，沖起來以后，價格再往下走。整個彩電市場都瘋了，就像股市出現(xiàn)了熊市一樣，誰都想拋貨。 

　　長虹利用這種方式帶動了整個市場的需求量，1996年他創(chuàng)造了440萬臺彩電的銷量，出現(xiàn)了破天荒的紀錄。1997年長虹利用這種方式，創(chuàng)造了660萬臺的產(chǎn)銷量。同期，TCL只銷了134萬臺，康佳不超過200萬。 

　　到了1997年底，有人告訴倪潤峰，中國彩電1998年的需求量是2100萬臺。長虹就做了一個1998年要銷售1050萬臺的計劃。所以，在綿陽開記者招待會時，倪潤峰說他要拿回一半的市場份額，要清理門戶。當時，業(yè)內(nèi)都很緊張，因為外資彩電自1978年從口岸進口之后，在90年代末期，一直恒定在12%的市場份額。如果長虹占50%的份額，那大大小小的彩電企業(yè)都要擠在38%里面，那日子將很難過。 

    號準長虹經(jīng)營方式的缺陷

　　1997年12月底，TCL找到了我。我告訴TCL，長虹的這種方式是有缺陷的，它沒有真正地進入消費領(lǐng)域，他是通過高端甩貨給經(jīng)銷商，一級一級甩，這個過程TCL是有機會的。機會在哪兒？就是要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端。如果在終端我賣出去一臺，等于阻塞長虹進入流通領(lǐng)域一臺。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機，而是長虹在經(jīng)銷商手里的電視機。等阻塞完了，長虹還不知道，這是最關(guān)鍵的。等長虹醒過來的時候，格局已經(jīng)變了。 

　　像長虹這種廠家，即使能通過利益打通流通過程，滿足他們大規(guī)模生產(chǎn)過程的要求，但由于缺乏對這些大大小小投機商的絕對支配力，而這些經(jīng)銷商又不是統(tǒng)一的商業(yè)資本，而是一個個利益小主體，你想通過他們打天下，等于像孫中山利用一批軍閥打天下一樣，是沒有價值的。所以倪潤峰只對了一半，另外一半不對，他應(yīng)該建立自己的一支新軍，來掌控中國流通。就是因為他受到了觀念的制約，以為流通是商業(yè)資本的事情。 

　　也許，大家看到科思寫過的一本書，他講得比較清楚：當外部的交易成本大于內(nèi)部管理，那應(yīng)該將外部交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理。當內(nèi)部管理成本大于外部交易，那應(yīng)該把內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化成外部交易。 

　　如果長虹能用這種觀點看問題，那早些時候就應(yīng)該得出結(jié)論了。 

　　松下幸之助講過一句話也非常到位：大的生產(chǎn)是以大的銷售為前提的，如果廠家不能有效地對銷售過程控制的話，那你的生產(chǎn)線就得不到有效保護，它的產(chǎn)能威力就發(fā)揮不出來。 

    TCL以速度沖擊長虹的規(guī)模

　　我們把生產(chǎn)過程看作價值創(chuàng)造過程，把流通過程看做價值實現(xiàn)過程，把消費過程看作價值消費過程，那么，這三者之間是有內(nèi)在統(tǒng)一性的。 

　　這個過程是加工對象通過生產(chǎn)過程進入流通過程。什么叫通過？就是產(chǎn)品通過從甲到乙這段距離需要的時間，我們稱之為速度。所謂速度經(jīng)濟就是這么提出來的。 

　　早些時候，我們總是認為規(guī)模越大越經(jīng)濟。因為在同等條件下，規(guī)模增加了，固定費用不會增加，單位產(chǎn)品的固定費用是下降的，因此產(chǎn)生了規(guī)模效益這樣的概念。 

　　但是，經(jīng)過核實，隨著規(guī)模的擴大，邊際效益在下降，甚至會跌破零變成負值，因此出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象。最著名的解釋是，隨著規(guī)模的擴大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性增強。這種復(fù)雜性是要消耗能量和資源的，這種消耗使規(guī)模擴大本來帶來的好處相互抵消，化為烏有。所以規(guī)模就不經(jīng)濟了。 

　　實際上，無論是規(guī)模經(jīng)濟也好還是不經(jīng)濟也好，其本質(zhì)是加工對象通過生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域所需要的時間是不是最少的。所以，規(guī)模經(jīng)濟被速度經(jīng)濟所取代。速度經(jīng)濟基本講的就是使產(chǎn)品如何有效地通過這些基本的價值過程。 

　　如果我們看到了這個本質(zhì)，如何應(yīng)對長虹就變得容易了。 

　　所以我告訴TCL在終端建立店中店，這樣，你響應(yīng)市場的速度快了。 

　　TCL從1998年初接受了我們的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級市場上尋找核心網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。到1998年底建成一萬個控制的售點，一萬個售點只要一天賣一臺，一年365天，能賣365萬臺。整個1998年TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%，根據(jù)推算，同期在長虹手里和經(jīng)銷商手里的庫存應(yīng)該是400－500萬臺，長虹的現(xiàn)金流量處于嚴重缺血狀態(tài)。 

    TCL模仿卡西歐力挽狂瀾

　　掌握了流通，銷售不一定就能成功。我對TCL講，現(xiàn)在是千載難逢的機會，我們要以卡西歐的經(jīng)營方式與長虹競爭。 

　　當年卡西歐剛進入市場時，發(fā)現(xiàn)在電子計算器市場，第一方陣以索尼、日立為代表；第二方陣以松下、東芝為代表；第三方陣以夏普為代表。這等于說剛創(chuàng)業(yè)就一頭撞在了這些巨無霸身上。但他們仔細研究一下，發(fā)現(xiàn)在這個市場上，獨占鰲頭的是夏普。因為夏普的經(jīng)營方式不一樣，他以比別人更快的速度推出新款，實現(xiàn)暴利。等別人也推出新款時，他早已準備放量，量一上去，單價就往下走，然后再把量存起來。等對手剛推出新款，他已經(jīng)存量了。等到對手也跟進存量時，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高產(chǎn)量，以50%的速度拉低售價。這種方式競爭太有力量了。最后，夏普占市場份額30%。 

　　卡西歐看到夏普的這種運作方式，認為自己只能比夏普做得更快，才有贏的余地。于是決定以50%的速度更新品種，以200%的速度拉高產(chǎn)量，以100%的速度拉低售價。當時卡西歐是沒有資源的，它怎么辦呢？它把工程師集聚到前方的營銷領(lǐng)域，根據(jù)消費者的反饋，及時、不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品，然后它在后面組織OEM生產(chǎn)。所以到現(xiàn)在為止，你去看卡西歐公司，它基本是一個虛擬企業(yè)，它的全部產(chǎn)品是通過下階企業(yè)生產(chǎn)。 

　　所以，你要把你的資源配置到你的競爭模式上，來主導這個行業(yè)的規(guī)模。 

　　5～6年時間，卡西歐從一個很小的企業(yè)做起，以這種方式，最終打敗了這些巨無霸，占有市場份額的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司紛紛退出了這個市場。 

　　熊彼特講過：企業(yè)家精神就在于不顧手中資源，去捕捉機會。 

　　他只講了一半，什么是機會，他沒有講出來�？ㄎ鳉W給了我們一個回答，所謂機會，就是由主導行業(yè)中強手的經(jīng)營方式所決定的。這種經(jīng)營方式創(chuàng)造了一種最基本的競爭規(guī)則，而這種規(guī)則你遵守與不遵守，就決定你在這個行業(yè)的未來格局演變中是否處于有利地位。 

　　諾基亞、摩托羅拉、愛立信三家企業(yè)曾到新加坡開會，討論對中國手機的對策。他們認為千萬不能犯日本企業(yè)的錯誤，不要給中國企業(yè)更多的機會。最后三家達成共識，變產(chǎn)量、變款式、變價格。所以，他們的手機變得速度很快。以諾基亞為例，他第一款進入市場了，第二款又跟進。第二款跟進時，他主要促銷第二款。第一款就提高產(chǎn)量，拉低售價，使銷售量升起來。然后，第二款價格開始回落，把第一款放掉，拉升第二款的產(chǎn)量，再降價，使銷售量直線上升。一波一波走，變得很快，最后把對手拖進困境。 

　　同樣，家電業(yè)已經(jīng)是時尚業(yè)了，是家居的組成部分。TCL也要和對手打一場變款式、變產(chǎn)量、變價格的速度戰(zhàn)。 

　　TCL聽明白了，但他們不知道這個變要花多少代價。我對他們說，一年至少要變60款以上，最好達到100款。如果你不變，經(jīng)銷商也不愿推銷，人的本質(zhì)是喜新厭舊的。但TCL提出疑問：變款式需要模具，一套模具就得300萬人民幣，萬一這款賣不動呢？何況有這么多工藝師變款式嗎？ 

　　很多人的觀念不解放，打不開思路。其實變款式很簡單，那些小女孩都能做到，今天早晨出去，頭發(fā)上別兩支小發(fā)卡，明天出去，只別一支大發(fā)卡。每天都在變換。這不就是改包裝嗎？怎么變呢？那就去模仿，日本人不就善于模仿嗎？如果你不模仿日本人，上帝都不會饒恕你。如果自己搞設(shè)計，我們的工業(yè)設(shè)計歷史太短，設(shè)計水平還達不到一定的審美層次，而且，很多人都崇洋媚外。 

　　現(xiàn)在TCL就是以這種方式，每年能做到變換70款，速度很快。 

　　我曾和很多老板講過，你要進入一個行業(yè)，如果你看不透這個行業(yè)的經(jīng)營方式，你就不要進去。很多老板問我：什么樣的行業(yè)賺錢？我認為什么樣的行業(yè)都有人賺錢，賺不賺錢不在于行業(yè)本身，而在于你用什么樣的經(jīng)營方式去賺錢。為什么中國一些企業(yè)像屬螃蟹的，一紅就死了？因為他們沒有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一個行業(yè)強手的經(jīng)營模式，那你就要改變規(guī)則；但如果你不能改變規(guī)則，就要模仿他們并比他們做得還狠。