| “中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”
——從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?/P>
任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人，都不可能避開(kāi)格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器，將對(duì)手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。
格蘭仕也可以稱得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線搬來(lái)，通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心”的OEM模式，這對(duì)中國(guó)加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。
所以，對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺(jué)得甚至超過(guò)“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以在沒(méi)有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本(這是中國(guó)企業(yè)普遍偏愛(ài)的兩個(gè)“成功要素”)為支撐的“價(jià)格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長(zhǎng)期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無(wú)用嗎？格蘭仕的價(jià)格與沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)有什么不同
·為什么過(guò)去的成功可能還會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的阻礙？因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”或“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可能并不在一個(gè)層面上。
·為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢(qián)”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來(lái)存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。請(qǐng)注意，我這里用的是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為什么？因?yàn)楸容^競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)，而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。
格蘭仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來(lái)，格蘭仕到目前為止，獲得的不過(guò)是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利，還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。
明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)，也就是我們說(shuō)的百年老店并沒(méi)有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)資源、對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。
但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營(yíng)銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大？
但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過(guò)是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開(kāi)始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購(gòu)買(mǎi)了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。
而在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄�，就是那批中低收入的本地居民。針�?duì)這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對(duì)手無(wú)可奈何，“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。
我曾經(jīng)研究過(guò)近百年來(lái)是哪些因素使當(dāng)時(shí)的500強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我發(fā)現(xiàn)基本的演化過(guò)程大致是：1910～1920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；1920～1930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；1970～1980年間強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。
所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)�！皝�(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的�！「裉m仕有沒(méi)有戰(zhàn)略：從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑
·核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。
·“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意”是一個(gè)似是而非的判斷，因?yàn)檫@種判斷不僅不是什么對(duì)消費(fèi)者的善意，反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意。
大部分將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過(guò)去叫全球生產(chǎn)車間模式。
這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來(lái)主義”——將對(duì)方的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，OEM的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)B；多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。在法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)間可能只有24小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就是說(shuō)，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。據(jù)說(shuō)格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠這種“拿來(lái)主義”。
靠這種成本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門(mén)檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。
這就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？我認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)對(duì)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。
當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)：
1.核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。
2.核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。
3.核心競(jìng)爭(zhēng)力是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。
所以，“拿來(lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線拿來(lái)，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對(duì)手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落后了。
日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因?yàn)榈统杀静⒎情L(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià)，而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤(pán)皆輸。日本公司在近年來(lái)的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說(shuō)的那樣：日本公司沒(méi)有戰(zhàn)略。
格蘭仕也像日本公司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略？從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià)：“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意。”不錯(cuò)，電子表基本上沒(méi)價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是“惡意”？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。不是嗎？格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它自己的說(shuō)法是超過(guò)60%，絕對(duì)的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么？消費(fèi)者真會(huì)從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。什么是戰(zhàn)略？沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
·沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。
·沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì)：基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。
就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。同樣也只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長(zhǎng)。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力——出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。
正是基于這一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。也許有人會(huì)問(wèn)，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎？
不錯(cuò)，單從價(jià)格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過(guò)程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三個(gè)方面的投資與管理：第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息；第二，要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)；第三，通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。
所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維·格拉斯(David Glass)所說(shuō)的那樣：我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。而格蘭仕呢？我在《中國(guó)企業(yè)家》今年第七期對(duì)格蘭仕有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是：做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！
所謂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與別人比較的優(yōu)勢(shì)，是一種外在的優(yōu)勢(shì)，外在的優(yōu)勢(shì)怎么可能絕對(duì)？
所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過(guò)大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問(wèn)題卻是“沒(méi)有戰(zhàn)略”。當(dāng)我聽(tīng)到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時(shí)候，我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢(shì)外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略？
我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題才是格蘭仕目前所有問(wèn)題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來(lái)之路上最大的問(wèn)題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”后，它這場(chǎng)“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個(gè)含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。”將自己的經(jīng)營(yíng)范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國(guó)公司都存在這種偏好，是不是學(xué)GE我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制�！�
而在這一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理”。要說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價(jià)零售商中(沃爾瑪在這一年開(kāi)設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù))沒(méi)有一家在20年后。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、W.T.Grant、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒(méi)有多大吸引力，并且激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆·沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？
如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工�！被顮柆�?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)？
·價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。
·惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒(méi)有戰(zhàn)略，中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。
在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意，接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開(kāi)對(duì)廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。
為什么中國(guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。
中國(guó)人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買(mǎi)的少，只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái)，水從三四元也降到了塊把錢(qián)，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)。
其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開(kāi)始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過(guò)車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨)等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說(shuō)，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。
全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買(mǎi)主找上門(mén)來(lái)嗎？”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)。
一旦每家公司的價(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒(méi)有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么，也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。
應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。
什么是戰(zhàn)略思考？在我看來(lái)所謂的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來(lái)繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)�！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒(méi)有了，你是否需要戰(zhàn)略？
在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥(niǎo)，是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與選擇。
姜汝祥
北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問(wèn)學(xué)者，回國(guó)后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理。
在美國(guó)期間，與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子郵件是：jack＠m(xù)yzion.coｍ | 