| 跨國公司的業(yè)務(wù)整合已漸成趨勢：只有專注核心業(yè)務(wù)才能贏得優(yōu)勢。
隨著行業(yè)競爭的加劇，象摩托羅拉和西門子這樣業(yè)務(wù)重疊的跨國公司，審視自身優(yōu)勢和行業(yè)發(fā)展前景，進(jìn)行有必要的選擇，通過不斷的業(yè)務(wù)互換方式的并購行為，舍棄一部分，以便在自己專注的領(lǐng)域內(nèi)贏得市場的優(yōu)勢。我認(rèn)為其影響不僅限于業(yè)務(wù)重組本身，而更加昭示了跨國公司的業(yè)務(wù)整合已漸成趨勢：只有專注核心業(yè)務(wù)才能贏得優(yōu)勢。國內(nèi)企業(yè)同時(shí)也面臨相應(yīng)的市場和資源整合過程，如何做強(qiáng)做大，如何成為業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)成為國內(nèi)企業(yè)不可回避的話題。
強(qiáng)化行業(yè)優(yōu)勢的兩條途徑
企業(yè)要想在行業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，不斷做大做強(qiáng)成為行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)主要有二個(gè)途徑：一是在行業(yè)生命周期的成熟時(shí)期，通過戰(zhàn)略并購，資源互補(bǔ)，進(jìn)行行業(yè)整合，最終確立企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢地位。
美國的通用（GE）自然是最好的明證。自道瓊期指數(shù)30種工業(yè)指數(shù)設(shè)置以來，當(dāng)初的30家工業(yè)指標(biāo)企業(yè)如今只有通用（GE）公司一家，但是象通用（GE）這樣通過整合行業(yè)和多元化擴(kuò)張而取得成功的企業(yè)畢竟太少。對(duì)于在全球化競爭的沖擊下的我國中小企業(yè)顯然不具備通用（GE）整合行業(yè)的能力；二是通過培育企業(yè)核心競爭力，集中優(yōu)勢專注最擅長的領(lǐng)域，在自身價(jià)值鏈中打造獨(dú)特的核心能力，即形成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，而非盲目的多元化。
顯然依據(jù)我國現(xiàn)有企業(yè)的規(guī)模和素質(zhì)，這才是我國中小企業(yè)面臨的最緊迫的、最重要的任務(wù)。
進(jìn)入世界500強(qiáng)是中國企業(yè)夢想的圖騰，做大做強(qiáng)是一個(gè)良好的愿望，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展過程中必然出現(xiàn)的沖動(dòng)和本能。但是我們卻不能忽視現(xiàn)實(shí)的殘酷。我國企業(yè)在幾乎每個(gè)行業(yè)中的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中都沒有絕對(duì)優(yōu)勢，在WTO承諾逐步落實(shí)的現(xiàn)實(shí)條件下，大多數(shù)企業(yè)并不具備競爭力。
在這種情況下，我們只能選擇自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，精心打造，不斷形成自己的核心能力。近日，由全球性戰(zhàn)略公司——貝恩公司進(jìn)行的一項(xiàng)研究結(jié)果顯示，最成功的中國上市公司都是通過充分發(fā)掘得到明確界定的核心業(yè)務(wù)的潛力，并借助在核心業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢，向能夠加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域拓展這一方式，使公司取得連續(xù)當(dāng)年的增長。
立身之本是“點(diǎn)”而非“面”
對(duì)于尚處于“與狼共舞”的中國企業(yè)來說，首要的立身之本并非是多元化，或者說企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是“點(diǎn)”而非“面”。
萬科的成長之道應(yīng)是最好的詮釋。1994年，萬科涉足13個(gè)不同行業(yè)，沒有特別明晰的主營業(yè)務(wù)，發(fā)展的萬科進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，王石認(rèn)真審視咨詢公司對(duì)多元化發(fā)展的萬科進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，果斷地確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展城市居民住宅”的專業(yè)經(jīng)營策略，拋棄了當(dāng)時(shí)仍然有較大贏利的項(xiàng)目，如萬佳百貨等。如果當(dāng)時(shí)仍然在多元化的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上繼續(xù)擴(kuò)張下去，萬科又是一個(gè)四通而已。
另外，“遠(yuǎn)大”空調(diào)所以能夠在世界直體空調(diào)業(yè)中占據(jù)龍頭地位，亦是其不受多元化的誘惑，僅僅專注于直體空調(diào)這一專業(yè)領(lǐng)域，做精做透。這些企業(yè)之所以這樣做并非是目光狹窄，而恰恰說明他們的領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的洞察力，他們已正確衡量了各個(gè)行業(yè)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)，了解自己企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中所處的地位和能力。決非那些熱衷多元化發(fā)展，寄希望于“東方不亮，西邊亮”企業(yè)所比。
在加入WTO的大背景下，面對(duì)來自跨國公司的激烈競爭，我國的企業(yè)急需迅速擴(kuò)大自己的規(guī)模，提升核心競爭優(yōu)勢。最近無論是一汽集團(tuán)和天津汽車集團(tuán)的連手，還是中國民航管理部門推出的以國內(nèi)三大航空公司為核心，吸收合并其余多家地方性航空公司的整合計(jì)劃，就體現(xiàn)出這種精神，無疑有利于提升這些企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。 | 