突破思維定式
過(guò)去二十年里，戰(zhàn)略策劃一直囿于一種觀(guān)念的支配，現(xiàn)在該向這種觀(guān)念提出挑戰(zhàn)了。這是一種國(guó)家經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為制定戰(zhàn)略只是為了在現(xiàn)有獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所稱(chēng)的剩余利潤(rùn)。就拿一瓶礦泉水來(lái)說(shuō)，它代表了瓶裝飲用水業(yè)。戰(zhàn)略家碰到的問(wèn)題是：如果生產(chǎn)這瓶水的成本為X，售價(jià)為Y，那么是誰(shuí)拿走了差價(jià)？伊萬(wàn)礦泉水公司？生產(chǎn)塑料瓶的人？還是把它銷(xiāo)往海外的人？或是賣(mài)貨的零售商？這就是波特提出的五種市場(chǎng)力之一，議價(jià)力模型戰(zhàn)略。我們都很善于對(duì)現(xiàn)有行業(yè)進(jìn)行描述，指出如何在這些爭(zhēng)取更大利潤(rùn)。
但是，"行業(yè)"一詞的整個(gè)定義似乎越來(lái)越值得懷疑。甚至連飲料業(yè)這種簡(jiǎn)單行業(yè)，你也無(wú)法說(shuō)清它始于何處、終于何地。Gatorade（蓋特雷德公司）在保健飲料中創(chuàng)立了一個(gè)資產(chǎn)上億美元的品種。而可口可樂(lè)根本沒(méi)想到會(huì)有這種機(jī)會(huì)，因?yàn)槭迥昵皼](méi)有任何這類(lèi)產(chǎn)品。
所以進(jìn)行戰(zhàn)略思考，你得準(zhǔn)備突破限制你的固有思維模式。你的目標(biāo)就是引發(fā)地震。而現(xiàn)在比以前任何時(shí)候更容易做到這一點(diǎn)，因?yàn)樵S多維系各行各業(yè)的老一套，如政府的調(diào)節(jié)、緩慢的技術(shù)革新、壟斷、同業(yè)聯(lián)盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破這些限制。
該從何處入手呢？
戰(zhàn)略應(yīng)該具有反叛性。它既有反叛業(yè)內(nèi)規(guī)則，因?yàn)槌晒Χ际悄切└膶?xiě)規(guī)則的人；也必須反叛某些內(nèi)部的規(guī)則，因?yàn)椴还緝?nèi)部掀起觀(guān)念革命，就不可能掀起行業(yè)革命。
要做到這一點(diǎn)，必須向傳統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)，特別是大企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)，因?yàn)榇笃髽I(yè)的這種結(jié)構(gòu)只反映資歷的深淺，并不反映想象力。上層人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下屬的二十倍。
通常的戰(zhàn)略思維方式
其中最簡(jiǎn)單、最實(shí)用的一種戰(zhàn)略觀(guān)念是運(yùn)用SWOT分析法，就是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、不足（Weaknesses）、機(jī)遇（Opportunities）與風(fēng)險(xiǎn)（Threats）。言下之意就是要把企業(yè)資源和機(jī)遇進(jìn)行嚴(yán)格的合理配置。如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)馁Y源同相應(yīng)機(jī)遇配置，就會(huì)失敗。與大多觀(guān)念一樣，這種分析法只對(duì)了一半，你可能需要配置，便也需要突破思維張力，以使自己更富創(chuàng)意。 越戰(zhàn)時(shí)的北越人就是個(gè)實(shí)例。他們的資源與擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝螌?duì)比懸殊。人人都說(shuō)他們要同美國(guó)這種超級(jí)大國(guó)對(duì)抗，實(shí)在自為量力。但正是這種思維張力促使他們?cè)趹?yīng)戰(zhàn)時(shí)不拘常規(guī)、力求創(chuàng)新。如果必須在資源與雄心之間下一賭注，我每次都會(huì)賭雄心。不少企業(yè)有的是資源，卻缺乏雄心，結(jié)果變得臃腫、笨拙、沉悶不已。
制定戰(zhàn)略的重心是如何進(jìn)行資源投資嗎？
不能把戰(zhàn)略看成是投資多少的問(wèn)題。如果看看那些真正贏(yíng)家，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很少幾個(gè)有著絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)。他們大部分都是慘淡起家，只不過(guò)人們常忘記這一點(diǎn)罷了。
本田最初打進(jìn)美國(guó)，建立第一個(gè)國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，它未來(lái)的總裁不得不睡汽車(chē)后座，因?yàn)楸咎锬菚r(shí)還沒(méi)足夠的錢(qián)供他住旅店。但現(xiàn)在的本田已是一家成功的國(guó)際企業(yè)。
讓我們?cè)倏纯戳硪幻�。�?zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的重頭戲是什么？銀行業(yè)。在試圖打進(jìn)外市場(chǎng)時(shí)損失最大的又是哪一行業(yè)？還是銀行業(yè)。加州一家高爾夫球場(chǎng)Pebble Beach時(shí)，日本人花八億元把它買(mǎi)下，又以五億元賣(mài)出，結(jié)果白白將三億元丟進(jìn)了沙坑。SONY購(gòu)買(mǎi)了哥倫比亞電影公司，以57億美元的代價(jià)，短短幾年后，公司資產(chǎn)為27美元。
就戰(zhàn)略而言，財(cái)富有時(shí)會(huì)使人愚蠢。錢(qián)多得不得了，就會(huì)使人蠢得不得了，因?yàn)橛绣X(qián)就會(huì)妄想資源可以代替想象力。你的戰(zhàn)略意圖概念存在一個(gè)問(wèn)題，即許多人只會(huì)把它當(dāng)作是遠(yuǎn)景一詞的代名詞。
戰(zhàn)略意圖的核心有三個(gè)基本要素：
一是思維張力，其基本含義是樹(shù)立一個(gè)大大超出當(dāng)今人們想象的雄偉目標(biāo)。這不僅僅是勃勃雄心，而應(yīng)該成為人們從感情上迫切需要的目標(biāo)。我們企業(yè)內(nèi)部未能做到的許多方面之一，就是沒(méi)能形成一種高度的戲劇感和目標(biāo)感。例如，人們會(huì)狂熱地支持自己最喜愛(ài)的體育運(yùn)動(dòng)或國(guó)家隊(duì)。為什么我們的企業(yè)里就產(chǎn)生不了同樣的效應(yīng)呢？
另一要素是洞察力。失缺洞察力的雄心壯志不值一文。其關(guān)鍵不在于你能否預(yù)測(cè)未來(lái)，而是能否通過(guò)了解社會(huì)、技術(shù)及政府規(guī)定的變化中去創(chuàng)造未來(lái)，并在這種綜合中現(xiàn)新的機(jī)遇。你的目標(biāo)不是去預(yù)測(cè)廣義的未來(lái)，而是要描畫(huà)一種你能創(chuàng)造出的未來(lái)。
第三是挖掘潛力。我們總是對(duì)如何分配資源思前想后。我要問(wèn)不是如何分配資源，而是如何利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造出更好的效益。大多數(shù)企業(yè)都有大量的隱形財(cái)富，如有待開(kāi)發(fā)的創(chuàng)造力以及未得充分發(fā)揮的才智等。
思維張力與核心能力的關(guān)系
行業(yè)間的界限正變得越來(lái)越模糊。金融業(yè)包容了哪些內(nèi)容？我不知道。電信業(yè)的界限又何在？我也不知道。衛(wèi)生保健業(yè)呢？又有誰(shuí)知道？
因此，如今我們應(yīng)該問(wèn)的是，在這種行業(yè)界限混亂的局面中，如何來(lái)定義各個(gè)行業(yè)？如果我是戰(zhàn)略家，你不能對(duì)我說(shuō)一切都在變，是因?yàn)檫@就是所謂的無(wú)序，對(duì)此我能有何對(duì)策？
波特的信任者們常說(shuō)，你是干哪行的？如今這個(gè)問(wèn)題很難回答。而且，不管你現(xiàn)在干的哪行，十年后它又會(huì)是另一種樣子。以惠普公司（Hewlett-Packard）為例，很多人當(dāng)初肯定沒(méi)料到日后會(huì)成為世上最大的電腦打印機(jī)制造商。
如何為行業(yè)定位
有三個(gè)內(nèi)容。它們并非如字面意義，真的是"固定的"，只不過(guò)是變化得較慢些罷了。
一是核心能力。不論是在金融財(cái)務(wù)、微電子、藥品研究，抑或其他任何重要能力范圍內(nèi)，要?jiǎng)?chuàng)建全球領(lǐng)先地位都需要十至二十年的時(shí)間。圍繞這種能力衍生出一系列不斷變化的產(chǎn)品，但核心為穩(wěn)定，正如太陽(yáng)系中的太陽(yáng)。雖然它也在運(yùn)動(dòng)，它的周?chē)鷦t有大量物體在更快的速度運(yùn)動(dòng)。
二是基本需求。人類(lèi)的需求不會(huì)有很大的變化�？纯葱碌漠a(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)知道，它們只不過(guò)是更有能力或更高地滿(mǎn)足了現(xiàn)有需求。
三是戰(zhàn)略資產(chǎn)。以新聞集團(tuán)的默克多為例。他所做的就一步一步采購(gòu)戰(zhàn)略資產(chǎn)。買(mǎi)下倫敦的《泰晤士報(bào)》，就等于買(mǎi)到了一個(gè)品牌和一讀者群。
重建企業(yè)結(jié)構(gòu)和重組業(yè)務(wù)流程的誤區(qū) 許多企業(yè)落入了捉迷藏的游戲，看到別人怎么做了，便想法子追趕，而不去創(chuàng)造自己的新優(yōu)勢(shì)。
重建企業(yè)結(jié)構(gòu)和重組業(yè)務(wù)流程都存在一個(gè)問(wèn)題，即幾乎只關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部。重建結(jié)構(gòu)的目標(biāo)十分簡(jiǎn)單：獲得更好的資產(chǎn)效益，通常用某種比率，即投資回報(bào)率來(lái)衡量。分子為凈收入，分母為投資額、支出或員工總數(shù)。
然后據(jù)此對(duì)經(jīng)理施以高壓，要求他們提高比率，充分發(fā)揮資產(chǎn)的作用。一旦有了這種壓力，經(jīng)理面臨兩種選擇：要么增大分子，要么減少分母。他們通常傾向后者，因?yàn)橄鳒p分母用不著考慮未來(lái)。通過(guò)削減分母提高效率并無(wú)大的前途，因?yàn)楹芸炀蜎](méi)什么可減的了。 可行的思路
通過(guò)想象力和對(duì)含而不露的顧客需求深切了解來(lái)加大分子，這需要一套全然不同的管理技能。
在任何行業(yè)中，都會(huì)有一批企業(yè)最擅長(zhǎng)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。他們不斷開(kāi)創(chuàng)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。豐田從降低工資成本開(kāi)始，轉(zhuǎn)向在全球范圍內(nèi)營(yíng)造質(zhì)量，再轉(zhuǎn)向供貨管理、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、靈活生產(chǎn)以及低成本開(kāi)發(fā)多品種等。
按照企業(yè)對(duì)應(yīng)變革的真實(shí)態(tài)度，企業(yè)可分為三類(lèi)。一是創(chuàng)立規(guī)則型。這類(lèi)企業(yè)是獨(dú)霸一方的工業(yè)巨頭。其次是遵循規(guī)則型。這些企業(yè)是農(nóng)夫，他們照章辦事，只能占有企業(yè)巨頭不屑一爭(zhēng)的市場(chǎng)份額。第三類(lèi)是你想加入的那種：突破規(guī)則型，這些企業(yè)是真正的變革者，只有他們才能擁有未來(lái)。
最后的思考
在你們的企業(yè)中，如何確保自己保持一個(gè)真正變革者的靈魂！
