公司經(jīng)常需要重組它們的業(yè)務(wù)和營(yíng)銷活動(dòng)，以便適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化。隨著營(yíng)銷活動(dòng)在組織中的作用發(fā)生變化，營(yíng)銷部門不再是唯一的與顧客發(fā)生關(guān)系的部門；相反它的職責(zé)是整合所有針對(duì)顧客的工作使其成為一個(gè)整體，這樣當(dāng)顧客與公司發(fā)生關(guān)系時(shí)，他們所見到的是同一張臉，所聽到的是同一個(gè)聲音。
營(yíng)銷管理過程主要包含市場(chǎng)營(yíng)銷組織、執(zhí)行與控制三個(gè)重要步驟。只有通過組織系統(tǒng)才能實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃， 執(zhí)行部門將企業(yè)資源投入到營(yíng)銷活動(dòng)中去，而控制系統(tǒng)考察計(jì)劃執(zhí)行情況，診斷產(chǎn)生問題的原因，進(jìn)而采取改正措施，或改善執(zhí)行過程，或調(diào)整計(jì)劃本身使之更切合實(shí)際。因此，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)必須高度重視市場(chǎng)營(yíng)銷的組織、執(zhí)行與控制。
一、營(yíng)銷部門的演變
經(jīng)過多年的努力，營(yíng)銷已經(jīng)成長(zhǎng)為龐大復(fù)雜的活動(dòng)群體。概括講營(yíng)銷部門能的發(fā)展過程可劃分為六個(gè)階段：簡(jiǎn)單銷售部門、銷售部門兼有營(yíng)銷職能、獨(dú)立的營(yíng)銷部門、現(xiàn)代營(yíng)銷部門、有效營(yíng)銷公司、以過程和結(jié)果為基礎(chǔ)的公司。
1、簡(jiǎn)單銷售部門
小公司習(xí)慣上由一名主管銷售的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，該經(jīng)理既負(fù)責(zé)管理銷售隊(duì)伍，自己也直接從事某些推銷活動(dòng)。如果公司需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研或做廣告，這些工作也由主管銷售的經(jīng)理聘請(qǐng)外部力量幫助。
2、銷售部門兼有營(yíng)銷職能
隨著公司的擴(kuò)大，公司需要增加某些職能，例如、進(jìn)行經(jīng)常性的市場(chǎng)營(yíng)銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)等。因此，主管銷售的經(jīng)理就需要雇傭營(yíng)銷調(diào)研經(jīng)理和廣告經(jīng)理來(lái)執(zhí)行這些職能。
3、獨(dú)立的營(yíng)銷部門
公司的不斷發(fā)展，使得它有理由投資市場(chǎng)營(yíng)銷的其他職能：營(yíng)銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告和銷售促進(jìn)、顧客服務(wù)。盡管如此、銷售經(jīng)理還是繼續(xù)把過多的時(shí)間和精力放在銷售隊(duì)伍上，這就向企業(yè)總經(jīng)理提供了一個(gè)全面各角度分析企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。
4、現(xiàn)代營(yíng)銷部門/有效營(yíng)銷公司
雖然銷售經(jīng)理與營(yíng)銷經(jīng)理的工作理當(dāng)步調(diào)一致，但實(shí)際上，他們之間的關(guān)系常常有互相競(jìng)爭(zhēng)和互補(bǔ)信任的角色。當(dāng)銷售活動(dòng)和營(yíng)銷活動(dòng)之間沖突太大時(shí)，公司首席執(zhí)行官可以將營(yíng)銷活動(dòng)置于銷售經(jīng)理的管理之下，也可以由常務(wù)副總經(jīng)理處理哪些可能出現(xiàn)的矛盾，或者也可以由營(yíng)銷經(jīng)理全權(quán)處理這類事務(wù)，包括負(fù)責(zé)對(duì)銷售隊(duì)伍的管理。只有公司的全部員工都認(rèn)識(shí)到他們的工作是選擇該公司產(chǎn)品的顧客所給予的，該公司才能成為有效公司。
5、以過程和結(jié)果為基礎(chǔ)的公司
許多公司現(xiàn)在把它們的組織結(jié)構(gòu)重新集中于關(guān)鍵過程而非部門經(jīng)理。為了獲得過程結(jié)果，公司現(xiàn)在可任命過程負(fù)責(zé)人，由他管理跨部門的訓(xùn)練小組工作。然后，營(yíng)銷人員和銷售人員作為過程小組成員參與活動(dòng)。最后，營(yíng)銷人員對(duì)這個(gè)小組可以有一個(gè)實(shí)線聯(lián)系責(zé)任，而營(yíng)銷部門與它是虛線聯(lián)系責(zé)任。當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)從部門型管理轉(zhuǎn)換成跨部門團(tuán)隊(duì)時(shí)，將面臨來(lái)自自身的挑戰(zhàn)。
二、組織營(yíng)銷部門
現(xiàn)代營(yíng)銷部門有多種組織方法。營(yíng)銷部門的組織形式有：職能型、地區(qū)型、產(chǎn)品型或顧客市場(chǎng)型
1、職能型組織
最常見的營(yíng)銷組織形式由各種營(yíng)銷職能專家組成，他們分別對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)，營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷方式大體相同時(shí)，按照市場(chǎng)營(yíng)銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。
2、地區(qū)型組織
一個(gè)在全國(guó)范圍銷售的公司，通常都按照地理區(qū)域安排它的銷售隊(duì)伍。一個(gè)機(jī)構(gòu)有1名負(fù)責(zé)全國(guó)銷售業(yè)務(wù)的銷售經(jīng)理，若干名區(qū)域銷售經(jīng)理、地區(qū)銷售經(jīng)理和地方銷售經(jīng)理。為了使整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)更為有效，地區(qū)型組織通常都是與其他類型的組織結(jié)合起來(lái)使用。
3、產(chǎn)品型或顧客市場(chǎng)型
產(chǎn)品型組織是指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。在企業(yè)所生產(chǎn)的各產(chǎn)品差異很大，產(chǎn)品品種太多，以致按職能設(shè)置的市場(chǎng)營(yíng)銷組織無(wú)法處理的情況下，建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度是適宜的。
當(dāng)客戶可以按不同購(gòu)買行為或產(chǎn)品偏好分為不同的用戶類別的時(shí)候，設(shè)立市場(chǎng)管理組織是頗為理想的。一名市場(chǎng)主管經(jīng)理幾名市場(chǎng)經(jīng)理（又稱市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)專家或行業(yè)專家）。市場(chǎng)經(jīng)理開展工作所需要的職能性服務(wù)由其他職能性組織提供。
三、營(yíng)銷與其他部門的關(guān)系
原則上講，企業(yè)的各種職能應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)地緊密配合，以實(shí)現(xiàn)該企業(yè)的總體目標(biāo)。然而，實(shí)際上企業(yè)各部門之間的關(guān)系卻常常以激烈的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)重的誤解為特點(diǎn)。這些矛盾，有些是針對(duì)什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同的意見而引起的，有的是由于對(duì)部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。
在典型的組織體系里，各部門都必須通過自己的活動(dòng)和決策來(lái)滿足顧客的需要。按照市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，所有部門都需要“考慮顧客”和為滿足顧客需要和期望而工作。營(yíng)銷部門是樂于承擔(dān)這一責(zé)任并從而發(fā)揮作用的。主管營(yíng)銷的經(jīng)理有兩大任務(wù)：（1）在對(duì)于顧客需求為導(dǎo)向獲得更深刻的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)整個(gè)公司的全部營(yíng)銷活動(dòng)；（2）與主管財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等的經(jīng)理門協(xié)調(diào)部門之間的活動(dòng)及關(guān)系。
然而，對(duì)于營(yíng)銷部門究竟是否應(yīng)該比其他部門更多地?fù)碛杏绊懞蜋?quán)威，才能保證營(yíng)銷活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，很少有一致意見。一般來(lái)說，營(yíng)銷經(jīng)理必須依靠說服，而不是靠權(quán)力進(jìn)行工作�；蛟S，對(duì)于公司的營(yíng)銷部門來(lái)說，最佳的方案是定期地在公司內(nèi)部和其他職能部門開展直接的對(duì)話會(huì)議，這樣能讓各部門更好的了解對(duì)方，從而加強(qiáng)合作。即使職能部門之間出現(xiàn)相互包容或埋怨，這類會(huì)議也能夠澄清觀點(diǎn)和增加部門間的理解，為建設(shè)性的合作打下基礎(chǔ)。
每個(gè)部門都應(yīng)該了解其他部門的運(yùn)作程序，例如：研究與開發(fā)部門、工程技術(shù)和采購(gòu)部門、制造和營(yíng)運(yùn)部門、財(cái)務(wù)部門、會(huì)計(jì)和信貸部門�！�
四、建立全公司營(yíng)銷導(dǎo)向
許多公司開始認(rèn)識(shí)到，它們并非是真正市場(chǎng)和顧客的驅(qū)動(dòng)，它們是產(chǎn)品和銷售驅(qū)動(dòng)，有些公司，如通用汽車、殼牌和巴克斯特，正努力重組它們自己成為真正的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)公司。采納這種經(jīng)營(yíng)理念的公司的盈利能力是顯著的，但任務(wù)并不簡(jiǎn)單，它不僅僅像首席執(zhí)行官發(fā)表演說激勵(lì)每個(gè)員工“考慮顧客”那么簡(jiǎn)單。這個(gè)變化將要求體現(xiàn)自工作和部門定義、責(zé)任、刺激和關(guān)系中。
五、向組織注入更多的創(chuàng)新能力
雖然在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)中，公司以顧客為導(dǎo)向是必要的，但光有這點(diǎn)是不夠的。公司還必須具有創(chuàng)新能力。目前，公司相互學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)和戰(zhàn)略的現(xiàn)象越來(lái)越多。當(dāng)公司變得越來(lái)越來(lái)相似時(shí)，公司的收益也在下降。對(duì)于公司來(lái)說解決的唯一辦法就是，公司必須具有在制定戰(zhàn)略時(shí)的創(chuàng)新和想像能力。這種能力來(lái)源于公司的整合工具、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和方法，這些都能讓公司產(chǎn)生比競(jìng)爭(zhēng)者更富新意的創(chuàng)新。
