長久以來，激烈的市場競爭向我們演繹了一個又一個“狼”吃“羊”的故事，后進入的中小企業(yè)由于在品牌、營銷、成本等方面與大企業(yè)存在著差距，時刻面臨著被大企業(yè)這只“狼”吃掉的危險。那么，作為行業(yè)的后來者和相對弱小者，是否就永遠只能承受著“人為刀俎，我為魚肉”的命運？如何擺脫？
“狼有狼道，羊有羊路”。對于不同規(guī)模的企業(yè)來說，其必然也存在著不同的優(yōu)勢或者缺點，生存博弈之間，遏制或者被遏制，永遠是一道誰也無法知曉答案的難題。
案例之一：雅戈爾的跟跑與超越
對于一個實力相對較弱或剛剛進入某個行業(yè)的企業(yè)來說，要想壯大或者超越，應該說除了跟隨以外，沒有其他任何可行的捷徑。
選擇一個可以跟隨的對象，然后通過在產品、渠道、營銷甚至終端等各個方面實行“模仿秀”，接著積累實力，看準時機，在某一個時段迅速崛起，從而趕超對手，搶占市場地位，是成就許多中小企業(yè)向大企業(yè)轉型的制勝法寶。
在這方面，雅戈爾追逐杉杉并最終完成超越，可謂是業(yè)內一個非常經典的案例。
當我們翻閱服裝行業(yè)的歷史時，我們可以發(fā)現，從1993年到1999年，杉杉的主業(yè)西服連續(xù)保持7年在全國占有率第一，表面上看，在此期間，杉杉無論從收入排名還是利稅排名上，都始終壓著雅戈爾，而實際上，從“青春服裝廠”起家的雅戈爾，在其無論是規(guī)模還是產品等方面都不如杉杉的情況下，在某些方面正是以杉杉為樣板，并努力通過在渠道等方面的差異化，緊緊追隨杉杉的發(fā)展步伐，使其基本保持了在服裝行業(yè)的前幾位排名。
此后，隨著雅戈爾在產品技術、渠道推廣、終端銷售等方面逐步趨向成熟，而杉杉在戰(zhàn)略決策等某些方面的失誤等原因，雅戈爾迎來了“翻身”的機會，1998年，雅戈爾的主營業(yè)務收入和凈利潤超過杉杉；1999年，雅戈爾在收入及利稅排名都超越了杉杉，并由此奠定了雅戈爾時至今日牢固占據服裝行業(yè)頭把交椅的地位。
點評：對于大企業(yè)特別是在行業(yè)內排名數一數二的企業(yè)來說，由于發(fā)展沒有可參照的目標，在發(fā)展的過程中就很容易陷入到“盲點”中，而這種“盲點”一旦被企業(yè)領導者當作“目標”，其最終結果往往是致命的。反之，對于相對弱小的企業(yè)來說，緊隨大企業(yè)的步伐，通過準確和有效的模仿，不僅能迅速提升企業(yè)實力，站穩(wěn)腳跟，同時還能通過長時間的積累和沉淀，造就其最終“一飛沖天”的驚人效果。
案例之二：奧克斯以事件營銷提升知名度
對于現代企業(yè)來說，市場競爭的一條鐵律，就是誰能在最短時間內最大限度地聚焦公眾目光，獲得相對較高的公眾關心度和知名度，從而保證誰最終獲得更多的市場機會。
在空調企業(yè)素有“壞小子”之稱的奧克斯，在其最初成名之時，便是以事件營銷等超常規(guī)手段，堅持不按牌理出牌的營銷手段，達到了聚焦眼球的效果，最終在空調界一炮打響，奠定了其目前在國內空調行業(yè)前四強的地位。
從1994年開始，奧克斯進軍空調行業(yè)，但直到2000年以前，奧克斯在國內還仍然只是個無名的小廠家。然而，從2000年開始，已經有了足夠的技術和實力的奧克斯開始發(fā)力了，當年2月，奧克斯巧借免檢空調之名，打出了“免檢是爹、平價是娘”的降價宣言，憑借著這一業(yè)內聞名的“爹娘革命”，奧克斯在一夜間從幕后走到臺前，迅速提高了奧克斯在國內的知名度。
隨后，奧克斯再做驚人之舉，當著全國媒體的面，公布“中國空調成本白皮書”，將行業(yè)內最為忌諱的產品成本大白于天下，贏得了絕大多數的消費者支持，品牌可信度隨之攀升，其產品銷量也在短期內飛速提升。此外，奧克斯在2002世界杯前夕，借助米盧的名人效應，打響了品牌美譽度；借著“一分錢空調”的噱頭，狂轟廣東市場，提升了行業(yè)地位�？梢哉f，奧克斯通過事件營銷吸引受眾眼球，是其在短短幾年內取得空調發(fā)展奇跡的根本基石。
點評：“核心競爭力”概念的締造者之一-加里?哈默爾認為所有的公司都可以分為三大類，即規(guī)則制定者、規(guī)則接受者和規(guī)則破壞者。毫無疑問，奧克斯應是屬于規(guī)則破壞者，是一個不按常理出牌、以創(chuàng)新突破為根本的革命者，其目前的成功與其當初的“非事件不營銷”有著根深蒂固的關聯(lián)。
案例之三：農夫山泉的“藍海”戰(zhàn)略
在沒有產品、渠道、終端等等優(yōu)勢的背景下，小企業(yè)要挑戰(zhàn)大企業(yè)，小品牌要挑戰(zhàn)大品牌，只有一個辦法，那就是想辦法改變游戲規(guī)則，使事物朝著對自己有利的方向發(fā)展。
作為飽和度極高，同時也是完全競爭程度最高的產業(yè)之一，中國的飲料市場令許多精明的商家望而卻步，然而，在這片聲勢浩大的“水戰(zhàn)”中，以后來者身份實現后來居上的農夫山泉，卻在瓶裝飲用水市場脫穎而出，成就了事業(yè)。
在最初切入飲用水市場的時候，農夫山泉高層敏銳地發(fā)現，盡管市場上的“水戰(zhàn)”打成一片，但因為產品的高度同質化、宣傳理念的雷同等原因，使得越來越的水品牌面臨消費者“去除有害物質、同時也去除水營養(yǎng)”的質疑。
由此，農夫山泉推出了在業(yè)內被稱為“重磅炸彈”的“天然水”，并將中國的水市場一分為二，設置了“天然水”與“純凈水”的健康之爭，而在當時名不見經傳的農夫山泉則儼然成了“天然水”的代表。此后，農夫山泉的發(fā)展呈現了蒸蒸日上的局面，時至今日，農夫山泉仍然堅持這一產品差異化，并不斷取得成功。
點評：一個沒有力量去打敗大行業(yè)的企業(yè)，卻完全可以通過細分市場做自己的“老大”。在未來市場上，產業(yè)高度細分將是一個不可逆的發(fā)展趨勢，盡管產品同質化的現象依然存在，盡管在一個行業(yè)要開辟一個新的品類非常困難，但正是在這種困難的背景下，才愈能涌現出有創(chuàng)新能力、開發(fā)能力的企業(yè)隊伍。集中自己的優(yōu)勢資源，發(fā)掘新的品類，并盡最大努力去實現它、成就它，那么，這個企業(yè)的成功，將指日可待。
