陶瓷行業(yè)已進入了大流通、大整合的品牌時代。經(jīng)銷商代理制、專賣店直銷、倉儲式銷售、分公司直營、超市銷售、家裝渠道、設(shè)計師終端、網(wǎng)購等形式各領(lǐng)風騷，營銷方式的多元化是市場競爭的必然結(jié)果。誰能有效地整合資源，誰能在終端陣地的搶奪上先行一步，就可能在市場上領(lǐng)先一大步。鷹牌陶瓷的每一步變革都踩在了時代的節(jié)點上，一場事關(guān)渠道變革與創(chuàng)新的大幕已悄然拉開，這絕非偶然為之，而是充滿智慧的戰(zhàn)略布局，并且鷹牌的通路變革與新造已初顯威力。
渠道變革迫在眉睫
“得渠道者得天下”。渠道建設(shè)已如封喉之劍！任何一家陶瓷企業(yè)都無法忽視渠道建設(shè)的重要性。隨著市場環(huán)境的變化，渠道開始進一步細分。從目前來看，陶瓷市場大概可以分為幾種營銷方式：一是傳統(tǒng)的區(qū)域經(jīng)銷商代理制；二是專賣店零售制；三是超市銷售；四是工程代理。近兩年一些大中型陶瓷企業(yè)也開始謀求從小區(qū)、家裝、互聯(lián)網(wǎng)、分公司直營等方面創(chuàng)新，從而勾勒出一幅新型的建陶流通網(wǎng)絡(luò)版圖。
目前，區(qū)域授權(quán)總代理、總經(jīng)銷制仍然是建陶企業(yè)最主要的營銷方式，不少陶瓷企業(yè)也建起了屬于自己的全國銷售流通渠道，但由于缺乏規(guī)范化的渠道管理，品牌形象的推廣、價格控制、服務(wù)、市場信息收集等種種措施執(zhí)行時間滯后或落不到實處，導致國內(nèi)不少陶企市場推廣存在低效率的弊端。
近年來，百安居、HOMEDEPT、東方家園、家福特、華美樂、好美家等建材超市對其他建材流通渠道造成很大的沖擊。但由于建材超市集中的品牌有限，再加上超市的操作模式無法滿足工程客戶的要求，建陶行業(yè)的特殊性決定了超市難以扮演主角的角色，在很長一段時間里將出現(xiàn)多種渠道模式共存的現(xiàn)實。
20多年來，國內(nèi)建陶企業(yè)一直致力于打造屬于自己的營銷渠道的建設(shè)，但遺憾的是分銷主動權(quán)卻掌握在別人手里。在利潤日薄、環(huán)境“惡化”、競爭加劇的市場環(huán)境中，失去通路主動權(quán)的建陶企業(yè)幾近命懸一線。因此，有業(yè)內(nèi)人士疾呼，陶瓷企業(yè)的渠道變革已經(jīng)到了迫在眉睫、決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵時刻。據(jù)了解，目前國內(nèi)許多中大型陶瓷企業(yè)已經(jīng)開始或者正在醞釀渠道變革。鷹牌陶瓷作為國內(nèi)陶瓷行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在渠道變革與創(chuàng)新上搶先發(fā)力，有效地整合渠道資源，保證利益結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，進而提升品牌形象，凸顯品牌張力。
渠道模式轉(zhuǎn)變給鷹牌帶來全新活力
目前內(nèi)地陶瓷企業(yè)普遍采取區(qū)域總代理、總經(jīng)銷制，“有奶就是娘”的經(jīng)銷模式仍然是主導，雖然少了渠道建設(shè)的投入及風險，但企業(yè)控制起來較為吃力，經(jīng)營得好壞取決于經(jīng)銷商的忠誠度與市場開發(fā)和管理能力，而經(jīng)銷商的“逐利性”決定了其可能會為追求一己私利而置廠家利益于不顧。
2003年以前，鷹牌簽約的經(jīng)銷商基本上屬于“腳踏幾條船”的多頭代理模式，一個區(qū)域有多家代理，從表面看上去是你追我趕的熱鬧場面，銷售額不斷攀升，事實上卻是惡性的內(nèi)耗，經(jīng)銷商、廠家都受傷。
以華南地區(qū)為例，這是陶瓷企業(yè)扎堆的區(qū)域也是各生產(chǎn)企業(yè)必爭之地。對于鷹牌來說，華南市場的戰(zhàn)略意義非同尋常，其銷售比例占據(jù)了鷹牌內(nèi)銷總量的近三分之一。在2003年以前，鷹牌在廣州市場至少有三家代理商，一年下來，其中三個代理商的業(yè)績都排在了全國前三名，但年底大家都在喊沒賺到錢。其背后的原因是，為了完成任務(wù)量，經(jīng)銷商之間相互砸價、各自為陣，部分經(jīng)銷商為了爭搶客戶，將自己的年度業(yè)績獎勵也拿出來貼進價格戰(zhàn)中，市場價格極端混亂，違規(guī)跨區(qū)銷售及惡意串貨時有發(fā)生，廠家營銷業(yè)務(wù)人員成了救火隊員而非從事銷售業(yè)務(wù)。
鐘應(yīng)洲入主鷹牌后，果斷決定打破多家代理制的不合理現(xiàn)狀，改為細分區(qū)域獨家授權(quán)經(jīng)銷制。鷹牌總部從資金實力、誠信、市場開發(fā)、客情關(guān)系等各個層面對經(jīng)銷商進行了嚴格的考評，最后篩選出最優(yōu)秀區(qū)域獨家經(jīng)銷商。區(qū)域獨家授權(quán)經(jīng)銷商必須嚴格按照鷹牌總部的零售及工程銷售指導價格銷售，確保渠道成員整體利益合理又避免經(jīng)銷商暴利經(jīng)營。同時，借由銷售業(yè)績量的綜合考核，推動區(qū)域獨家經(jīng)銷商必須確保達至合理銷售目標。這樣一來，既保證了區(qū)域市場的純潔性，為銷售創(chuàng)造一個良好的秩序，經(jīng)銷商的積極性又空前高漲，全身心地投入市場拓展及建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)、工程網(wǎng)絡(luò)和提升服務(wù)素質(zhì)，讓消費者得到最滿意的服務(wù)。渠道的完善有效地推動了銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。
以廣州市場為例，在實行多家經(jīng)銷制前，該地區(qū)只有三家鷹牌形象店，改為獨家經(jīng)銷后，鷹牌的旗艦店、形象店激增到24家（不包括超市），并且價格體系得到很好的維護，市場份額明顯提升，消費者滿意度調(diào)查連續(xù)3年位居廣州建材行業(yè)前列。更為重要的是整個鷹牌公司的品牌影響力和市場地位進一步得到加強。
渠道多元化，從“高空運作”到“貼地行走”
2005年9月8日，“鷹牌陶瓷、鷹牌衛(wèi)浴北京市場戰(zhàn)略啟動儀式”在北京十里河居然之家廣場舉行，鷹牌公司用零售直營的方式在北京居然之家增設(shè)了四家專賣店。
此次鷹牌陶瓷專門在北京成立分公司，用零售直營、工程代理的方式在北京經(jīng)營。這一動作對于整個行業(yè)的競爭而言，表面看來是一種偶然性的營銷表現(xiàn)，實質(zhì)上在不少行業(yè)人士眼中，這種現(xiàn)象代表著陶瓷行業(yè)營銷核變的一個前兆，零售直營的方式將成為陶瓷行業(yè)渠道創(chuàng)新的一大亮點。
分公司零售直營是鷹牌在渠道變革方面作出的一次嘗試與創(chuàng)新。鷹牌陶瓷總裁鐘應(yīng)洲表示，此舉是鷹牌公司充分考慮國外與國內(nèi)的市場形勢，結(jié)合自身產(chǎn)能與新產(chǎn)品的重大突破適時提出的戰(zhàn)略部署。鷹牌將這種模式比喻為“貼地行走”，在當?shù)亟?jīng)銷商無法支撐整個市場運營的情況下，由企業(yè)市場人員上陣緊貼市場，對市場作出及時反應(yīng)。
北京分公司零售直營的模式是鷹牌的一次“投石問路”。據(jù)介紹，從業(yè)績和品牌提升來看，這一模式目前在北京初見成效，待時機成熟，鷹牌將考慮向其他區(qū)域延伸。是否在更多的區(qū)域推行，鷹牌公司透露，將從多方面權(quán)衡，首先對經(jīng)銷商進行篩選，主要考慮經(jīng)銷商的貢獻，其能力是否能將該地區(qū)做深做透，逐步淘汰經(jīng)營不力和經(jīng)營品格不健全的代理商。另外考慮該區(qū)域是否對鷹牌有著特殊的戰(zhàn)略意義。
據(jù)鐘應(yīng)洲透露，鷹牌還將考慮采取收購終端的手段達到與國際上市公司機制的對接，把經(jīng)銷商納入上市公司體系。至于采取何種渠道模式，鷹牌將圍繞合理、共贏的方向推進，關(guān)鍵在于何種方式更適應(yīng)市場變化，更有利于企業(yè)和渠道成員的利益最大化。
傳統(tǒng)的通路模式主要依靠“經(jīng)銷商”實行產(chǎn)品分流，而新的通路建設(shè)，將堅持“顧客導向”原則，即通過滿足顧客的需求去刺激渠道環(huán)節(jié)，以改變通路不暢的窘境，這就要求企業(yè)營銷理念要進行系統(tǒng)整合與管理。鷹牌正是在此背景下作出了變革與創(chuàng)新，目前鷹牌已形成了由區(qū)域獨家經(jīng)銷、工程代理、超市銷售、家裝、網(wǎng)購、國際業(yè)務(wù)等不同營銷方式組合的立體營銷體系。
“群鷹會”：渠道成員共同體
通路的變革與創(chuàng)新，勢必對原來的渠道成員產(chǎn)生沖擊，鷹牌如何平衡經(jīng)銷商與企業(yè)之間的利益�！澳呐聲奚髽I(yè)的眼前利益，也要保證渠道成員有錢賺”，鐘應(yīng)洲對經(jīng)銷商的支持力度由此可見一斑。陶瓷企業(yè)的銷售主要來自于零售與工程兩大塊，工程銷售所占比例達到50%~60%，有時一些工程方會主動找到企業(yè)尋求合作，為了保證經(jīng)銷商的合理利潤，鷹牌陶瓷企業(yè)會將工程銷售產(chǎn)生的業(yè)績直接劃給區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商，以充分調(diào)動其積極性。
“要讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事，企業(yè)做產(chǎn)品研發(fā)、品牌管理、調(diào)控價值鏈，經(jīng)銷商在終端市場上深耕細作，只有保證價值鏈上各個成員利益的合理化，才能避免渠道鏈條斷裂�！边@是鷹牌堅持的共贏理念。而鷹牌要做的就是整合和優(yōu)化渠道資源，創(chuàng)新通路，以保證渠道鏈條各利益結(jié)構(gòu)的合理和穩(wěn)定。渠道變革與創(chuàng)新，目前已被鷹牌高層提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，各項戰(zhàn)略部署正在積極穩(wěn)妥地推進。
2005年，在整個陶瓷行業(yè)整體銷售額及利潤均呈現(xiàn)下滑的大背景下，鷹牌卻逆市上揚，不降反升，又打了一個漂亮的營銷戰(zhàn)。2006年，預(yù)計鷹牌陶瓷銷售額將超過7.5億元，在渠道變革與創(chuàng)新方面搶先發(fā)力，為鷹牌搏擊長空增添了新的動力。
采訪手記：鷹牌的“變”與“不變”
陶瓷行業(yè)已從價格競爭，進入到了品牌、渠道競爭。在一個發(fā)展與喧囂并存的時代，作為陶瓷行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，鷹牌有著自己特有的理念與發(fā)展思路，變與不變，盡在掌握中。
所謂“變”，是隨市場變化而調(diào)整的市場策略、營銷模式，一條通路在現(xiàn)實中已不能滿足市場的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，新型通路不斷涌現(xiàn)，復(fù)合通路模式乃大勢所趨。不變的是保持和增強企業(yè)的核心競爭力，同時確保渠道價值鏈的穩(wěn)定與協(xié)調(diào)。變，體現(xiàn)了鷹牌的前瞻性。不變，體現(xiàn)鷹牌共贏理念。
2005年被喻作陶瓷企業(yè)的“關(guān)閉年”，成本上漲成為該年部分弱勢陶瓷企業(yè)倒閉和關(guān)門事件的直接誘因。2006年第一季度以來，生產(chǎn)成本的大幅上升事實證明有80%的陶企都在提價。成本上漲、企業(yè)倒閉風險增大、全國各地陶瓷產(chǎn)區(qū)競爭加劇等因素使得今年的行業(yè)競爭要比以往更為充分，從而加速了行業(yè)洗牌的進程，在這樣的市場環(huán)境中，品牌企業(yè)無疑面臨著極大的發(fā)展機遇。鷹牌的渠道轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，劍指市場，意在品牌提升，貴在整合。而能否成功，正如鷹牌高層所言“現(xiàn)在大家都在行動，就看誰的市場反應(yīng)速度更快，誰的行動更為迅速”，整體渠道成員的迅速反應(yīng)及馬上行動必將推動鷹牌企業(yè)得到提升。
