2007，陶瓷行業(yè)除了產(chǎn)區(qū)板塊遷徙，另一個(gè)值得關(guān)注的行業(yè)變化是：多家企業(yè)重新推出新品牌。據(jù)筆者精略估算，整個(gè)07年僅大佛山產(chǎn)區(qū)已經(jīng)推出或者即將推出新品牌的企業(yè)有大約有二三十家左右。毫無夸張地說，陶瓷行業(yè)07年再次掀起了多品牌經(jīng)營(yíng)模式的浪潮。
然而，就筆者的觀察和思考，此次多品牌經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q非前一次的翻版，在看似相同的表象下邊，隱藏卻是企業(yè)極為不同的經(jīng)營(yíng)思路。
回望陶瓷行業(yè)那次多品牌經(jīng)營(yíng)浪潮，其時(shí)正值陶瓷行業(yè)發(fā)展初期，終端大量的空白市場(chǎng)等待去占據(jù)，眼光超前的陶企掌舵人率先推出多品牌經(jīng)營(yíng)模式，通過增加各個(gè)城市的經(jīng)銷商數(shù)量來拓展企業(yè)銷售渠道，迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模膨脹。隨后多品牌經(jīng)營(yíng)模式被業(yè)界認(rèn)可并紛紛仿效，掀起了第一波多品牌經(jīng)營(yíng)浪潮。業(yè)內(nèi)甚至還流傳起“要把規(guī)模做大，必須搞多品牌，單品牌銷售超不過3個(gè)億”的言論�？梢哉f，前一次僅是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)問題，因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)面臨的是巨大的空白市場(chǎng)如何去跑馬圈地。
隨著終端市場(chǎng)的不斷成熟，市場(chǎng)由品牌圈地時(shí)代進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，多品牌經(jīng)營(yíng)的弊病漸顯，如：廣告資源無法共享，很難形成強(qiáng)勢(shì)品牌，同企業(yè)的品牌由于產(chǎn)品雷同在終端經(jīng)常形成對(duì)抗等。由于企業(yè)單品牌經(jīng)營(yíng)模式更助于打造強(qiáng)勢(shì)品牌，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)搶奪了弱勢(shì)品牌的市場(chǎng)，單品牌優(yōu)勢(shì)漸顯，有的單品牌甚至年銷售達(dá)到十幾個(gè)億。然而企業(yè)要想把市場(chǎng)蛋糕做大，不僅要滿足市場(chǎng)需求，而且要?jiǎng)?chuàng)造需求，許多大品牌開始不斷拓寬產(chǎn)品線，拋光磚、仿古磚、瓷片競(jìng)相推出，且款式也不斷增加，單品牌的終端經(jīng)營(yíng)便又遭遇瓶頸，如：有些終端經(jīng)銷商受經(jīng)營(yíng)能力和資金實(shí)力影響，只能經(jīng)營(yíng)好某一類產(chǎn)品，無法全面承接品牌的產(chǎn)品銷售，但受品牌專賣制框架限制，企業(yè)無法拓展新的經(jīng)銷合作伙伴，而撤換原經(jīng)銷商合作伙伴，則會(huì)給雙方都帶來不小的利益損失，結(jié)果導(dǎo)致了品牌大部分產(chǎn)品不能進(jìn)入該市場(chǎng)，嚴(yán)重影響了品牌的產(chǎn)品銷售，制約企業(yè)的發(fā)展。06年博德公司創(chuàng)造性地推出副品牌經(jīng)營(yíng)模式，將博德仿古磚作為博德母品牌的一個(gè)副品牌推出，解決了業(yè)內(nèi)單品牌產(chǎn)品線過長(zhǎng)所形成的終端經(jīng)營(yíng)的難題。
但除了解決橫向的產(chǎn)品寬度的問題，還要解決品牌縱向的市場(chǎng)定位問題。大家都知道品牌最大的特點(diǎn)是具有聯(lián)想性。因此，如果某品牌是中低檔市場(chǎng)定位，無論其產(chǎn)品具有多大創(chuàng)新性和優(yōu)秀品質(zhì)，都很難賣到定位中高檔市場(chǎng)品牌一般產(chǎn)品的售價(jià)，無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的利潤(rùn)問題；而中高端品牌的某些產(chǎn)品在低價(jià)銷售上有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，卻往往顧及對(duì)其品牌的損傷而不敢壓低價(jià)格（至多是間斷性促銷），從而也無法產(chǎn)生銷售和利潤(rùn)。這無疑形成了品牌縱向拓展市場(chǎng)的瓶頸。因?yàn)閱?a href="http://44seta.com/brand.asp" target="_blank">品牌對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，無法更好地去完成立體化市場(chǎng)的開拓。在市場(chǎng)細(xì)分越來越多的條件下，這種品牌陸戰(zhàn)部隊(duì)，無論多大，也僅能在地面上形成強(qiáng)勢(shì)，無法對(duì)海域和空中等眾多市場(chǎng)產(chǎn)生影響力和銷售力，于是多品牌又被喚醒。
可以看出，07年陶企推出的新品牌，除了少數(shù)企業(yè)沿用了“跑馬圈地時(shí)代”的戰(zhàn)術(shù)簡(jiǎn)單的增加品牌數(shù)量外，更多的是以戰(zhàn)略高度謀局，不僅新品牌的產(chǎn)品線有所不同，而且市場(chǎng)定位也與原有品牌形成互補(bǔ)。如，原品牌走高中檔路線的，新品牌可能走中檔路線，原來走中低檔路線的，新品牌則走中高檔路線，從過去低層次的品牌復(fù)制，到高層次的品牌立體組合，以更多地去謀求市場(chǎng)空間。這種立體組合拳，比原有的多品牌和后來的單品牌都更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可謂“進(jìn)可以攻，退可以守。遇到終端血拼，企業(yè)因手中多了一個(gè)砝碼，便更能從容應(yīng)對(duì)。
當(dāng)然，由于08年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)激烈，如何消化公司原有的強(qiáng)大產(chǎn)能，新品牌很可能還會(huì)承擔(dān)起“泄洪”的光榮任務(wù)。
